Archiv der Kategorie: Personalführung

Beispiele für Zielvereinbarungen

Allgemeines

Dieser Beitrag soll als kleine Hilfestellung für all diejenigen dienen, die sich mit der Findung von guten Zielen schwertun. Wer wie wir darauf hinarbeitet, dass die Mitarbeiter sich aus der Unternehmensstrategie die individuellen Ziele selbst ableiten und der Vorgesetzte nur noch unterstützende Funktion (z.B. Bereitstellen von Resourcen) ausüben muss, der wird zuerst viel kommunizieren und beraten müssen.

Während die eine Seite erfolgreicher Zielvereinbarungen die Verlagerung der Zieldefinition auf den Mitarbeiter selbst ist, ist die andere das Sichtbarmachen der operativen und strategischen Unternehmensziele. Damit einher geht natürlich das kontinuierliche Gespräch über die gemeinsame Unternehmenskultur. Beispielsweise wird es schwierig über monetäre Ergebnisziele zu sprechen, wenn die Kennzahlen nicht transparent zur Verfügung gestellt und erklärt werden. Nicht jeder Chef ist davon begeistert, wenn die Angestellten die genauen Margen von Aufträgen kennen.

  • Der Kern guter Ziele sind die S.M.A.R.T. Kriterien, auf die an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden soll.
  • Die Ziele drüfen sich nicht gegenseitig beeinträchtigen. Stattdessen sollen sie sich vielmehr gegenseitig beflügeln.
  • Die Erreichung des Ziels soll immer einen direkten oder indirekten Benefit für das Unternehmen haben (Stichwort Return on Invest).

 

Auf den Punkt gebracht: Die Mitarbeiter müssen um die Unternehmsziele wissen und diese mittragen. Ein gemeinsames Verständnis der Modalitäten und eine dazu passende Informationstransparenz sind ebenso elementar wie das Mitwirkenwollen des Einzelnen.

 

Beispiele für individuelle Ziele

  • Community Auftritte
    • Bis 31.12.18 hält der Mitarbeiter in den User Groups Berlin, Dresden, Leipzig, Chemnitz, Karlsruhe und Luzern Vorträge
  • Fachartikel
    • Bis 31.12.18 publiziert der Mitarbeiter 3 Fachartikel in Fachzeitschriften (z.B. in der dotnetpro)
  • Öffentliche Auftritte auf Konferenzen
    • Bis 31.12.18 hält der Mitarbeiter auf mind. 3 unterschiedlichen, kommerziellen Konferenzen Talks oder Trainings (z.B. DWX, Karlsruher Entwicklertage etc.)
  • Kommerzielle Workshops
    • Bis 31.12.18 generiert der Mitarbeiter durch Workshops einen Gesamtumsatz von mind. 20.000€
  • Fakturierung
    • Bis 31.12.18 fakturiert der Mitarbeiter durch Consulting mind. 800 Stunden.
  • Zertifizierung

Session Die 4 tierischen Menschentypen

Eine spannende Session mit dem Namen „Die 4 tierischen Menschentypen“ gab es dieses Jahr beim Developer Open Space. Das Video habe ich euch in meinem YouTube Kanal zur Disposition gestellt.

Leider bin ich ein wenig zu spät eingestiegen, sodass ein Teil der Einführung fehlt. Macht nichts, denn hier hat Tobias Beck das toll erklärt.

Feedback ist wie immer willkommen. Wenn euch das Video gefällt, dann teilt/liked diesen Beitrag. Wer noch den Link zum Online Self Test möchte, kann mir das in die Kommentare schreiben. Den Blog von Gregor gibt es hier.

Session Unternehmenswerte

Auf das Thema Unternehmenswerte konnte ich schon aus vielen Blickwinkeln schauen: Ob als Mitarbeiter, als Geschäftsführers, als Selbstständiger oder Dienstleister. Umso mehr hat es mich gefreut, dass Daniel Marbach dazu eine Session vorgeschlagen hat. Teilnehmer gab es reichlich. Ich hätte mir zwar  gewünscht, dass mehr aktive Teilnehmer ihre Meinung bei der nach dem Fishbowl-Konzept geführten Diskussion geäußert hätten, aber insgesamt war es eine wirklich gelungene Session. Die Aufnahme hat ein wenig mit Schwächen bei Bild und Ton zu kämpfen, aber unser Schüler Tim hat sein Bestes gegeben, um in der Nachbearbeitung die nötige Qualität rauszuholen.

Das Video darf man gerne als Einladung zur Diskussion verstehen. Deshalb halte ich hier die Punkte fest, die mir im Kopf geblieben sind:

Duzen/Siezen: Ein diskussionswürdiger Punkt, bei dem die Meinungen sicherlich auseinandergehen. In jedem Fall springen immer mehr Unternehmen auf den „Du-Zug“ auf. Klar ist aber auch: Die Anrede muss zur Unternehmenskultur passen. Ein Beispiel aus meinem Alltag sei genannt: Wenn unser Tim, Schüler, kürzlich erst 18 geworden, mit mir arbeitet, dann würde durch das Siezen aus meiner Sicht eine Hürde aufgebaut werden, die ihn bei der Arbeit weniger kreativ und in Bezug auf seine Lösungsansätze weniger „probierfreudig“ machen würde. Die Angst Fehler zu machen und sich an die Vorgaben des Chefs halten zu müssen, wird durch das Duzen einfach gemindert.

Kommunikationsnähe: Kommunikation findet bekanntlich zum Großteil nonverbal statt. Deshalb ist es umso wichtiger, eine möglichst hohe „Kommunikationsnähe“ zu erreichen. Sei es durch regelmäßige Treffen vor Ort (bei verteilten Mitarbeitern) oder durch Videokonferenzen. Chats und E-Mails sollten mehr durch die vorher genannten Punkte ersetzt werden. Für mich wird dabei einfach mehr Menschlichkeit vermittelt, die auch größere Meinungsunterschiede überwinden lässt.

Rituale: Halte ich ebenfalls für sehr effektiv. Seien es nun das Kickern oder Schachspielen in der Mittagspause, das Feierabend-Darts, das TGIF-Bierchen oder das Daily (als Videokonferenz!): Alles trägt zur besseren Kultur bei. Daniel hat mir einmal erzählt, dass bei Particular Videogespräche häufig mit einem „Kaffee-Gespräch“ über das allgemeine Befinden beginnen, bevor über Geschäftliches gesprochen wird.

Loben: Das ist nun mein persönliches Steckenpferd, wobei ich mit meiner Meinung vermutlich eine Minderheit vertrete. Ich halte Lob für Gift. Ein paar Argumente könnt ihr dazu im Video hören. Auf Twitter wurde dazu auch noch etwas gesagt. Dieser Link wurde in dem Kontext empfohlen. Weitere Informationen gibt es hier.

Persönlichkeitsanalyse: Das finde ganz spannend. Mehrere Firmen haben schon Persönlichkeitsanalysen für ihre Mitarbeiter durchführen und diese dazu schulen lassen, um Konfliktpotential zu erkennen und jedem Werkzeuge an die Hand zu geben, sich auf den Kollegen/die Kollegin einzustellen. Im Nachhinein hat mir noch ein Teilnehmer erzählt, dass bei ihnen die Projektgruppen nach dem Ergebnis zusammengestellt wurden. Alle, bei denen dies umgesetzt wurde, haben sich dazu positiv geäußert.

Wenn euch der Artikel geholfen hat, dann liked oder teilt ihn und hinterlasst einen Kommentar

Hinweis: Das Beitragsbild hat mir Andreas Richter zur Verfügung gestellt.

Programmieren – aber bitte nur von 8-17 Uhr

Zu meinem letzten Blogbeitrag Was ist denn bitte ein C# Experte gab es auf Twitter noch eine Diskussion darüber, ob der Job eines Entwicklers ein 8-17 Uhr Beruf ist. Dieser Beitrag soll eher dem Gespräch dienen, weil Twitter dazu nicht geeignet ist. Ich kann mir vorstellen, dass es hierzu bei 5 Personen 6 Meinungen geben wird. Konsequenterweise wird es deshalb in Betrieben auch häufig zu Problemen kommen, wenn völlig unterschiedliche Meinungen und Ansätze herrschen. Ich sage dazu:

Entwickeln ist keine 8-17 Uhr Tätigkeit.

Was ich aber damit meine: Es sollte keine feste Grenzen geben, da ich als Entwickler nicht auf Knopfdruck kreativ sein kann. Ein Maler kann genauso wenig immer von Montags bis Freitags von 8-17 Uhr Bilder kreieren. Ich treffe damit keinerlei Aussage darüber, ob mehr als 8 Stunden gearbeitet werden sollen. Oder weniger. Vielmehr glaube ich:

Nur Ergebnisse sind entscheidend, nicht die aufgebrachte Zeit

In dem Sinne: Work smart, not hard. Ich bin auf eure Meinungen gespannt!

Wie hole ich mein Team ab

Innovation bedeutet immer auch Veränderung. Der Mensch als Gewohnheitstier muss deshalb abgeholt werden, sonst bleibt er zurück. Quelle: FotoliaWelche Möglichkeiten hat eine Führungskraft hierfür?

Zunächst einmal gilt es Folgendes zu trennen:

  • Kann ein Mitarbeiter mit der Veränderung nicht Schritt halten?
  • Oder will er sich nicht verändern?

Während ersterem mit den richtigen Werkzeugen gut beizukommen ist, muss letzteres über Prinzipien und Werte gesteuert werden. Ausgenommen von der Regel sind Menschen, die nur deshalb nicht wollen, weil sie nicht können. Kann also beispielsweise jemand nicht tanzen, so wird er auch nicht auf die Tanzfläche wollen, nur um sich zu blamieren.

 

Prinzipien/Werte:

Ich bin der Meinung, dass Menschen ihre Arbeitsweise nur dann gewinnbringend ändern und sich produktiv am Prozess beteiligen, wenn sie von der Änderung selbst überzeugt sind. Demzufolge wird das Ergebnis bei einer typischen Command-and-Control Führung im besten Fall ausbaufähig sein. Eine aus meiner Sicht erfolgsträchtigere Herangehensweise könne diese sein: Bilde zwei Gruppen und lasse jedes Gruppenmitglied frei entscheiden, welcher der beiden Gruppen es beitritt. Die eine Gruppe setzt ein exemplarisches Projekt/Produkt gemäß der bisherigen Vorgehensweise um, die andere implementiert nach der neuen. Ein halber Tag ist dafür natürlich ungeeignet. Ein Monat ist der Geschäftsleitung eventuell zu kostspielig. Aber einen angemessenen Zeitraum benötigt es, um die gravierenden Prozessunterschiede zu Tage zu befördern. Eine unabhängige Instanz, z.B. der Product Owner, ein Externer oder eine Anwendergruppe, beurteilen das Ergebnis. Darüber hinaus sollten die Teams auch ihre Ergebnisse untereinander vergleichen. Einen wesentlichen Punkt würde ich noch aufnehmen: Bei dem Produkt sollten neue Anforderungen hinzu kommen und sich gegebenen Anforderungen ändern, um zu sehen wie anpassungsfähig beide Vorgehen sind. Unter der Prämisse, dass die neue Herangehensweise gewinnt und die Diskussion ernsthaft und konstruktiv geführt wurde, kann das Gros der Gruppe überzeugt werden. Die restlichen Skeptiker kippen eventuell durch Schlüsselfiguren, sogenannte Meinungsmacher, oder bei den ersten Erfolgen. Es ließe sich noch viel dazu sagen, aber ich möchte es an dieser Stelle dabei belassen und mit einem Zitat abschließen, welches meiner persönlichen Einstellung entspricht: “Die Führungskraft führt nicht über die Inhalte, sondern sie führt über die Emotionen […]” (Boris Gloger, S. 302, Produkte zuverlässig und schnell entwickeln).

 

Werkzeuge:

  • Retrospektive: Für mich das wertvollste Werkzeug überhaupt. Egal ob tägliche Einzelretrospektiven oder wöchentliche Gruppenretrospektive, wichtig ist: So häufig wie möglich, Ergebnisse festhalten und vor allem umsetzen. Mehr dazu hier.
  • Coding Dojos: Alle 1-2 Wochen für 2 Stunden. Erste spürbare Ergebnisse zeigen sich in kürzester Zeit. Ich arbeite gerade an einem Fachartikel dazu. Bis dahin schaut ihr hier.
  • Pair Programming: Super für die Vermeidung von Inselwissen und das Etablieren eines kontinuierlichen Wissenstransfers. Gerade bei Teammitgliedern, die sich schwer tun mit neuen Praktiken (z.B. TDD) geeignet oder mit heterogenen Teams aus Junior und Senior Developer. Für weitere Informationen schaut in den Wikipedia-Artikel.
  • Open Spaces / World Cafe: Interessante Konferenzformate zur Optimierung des Wissensmanagements. Einen Artikel dazu habe ich in der dotnetpro veröffentlicht.
  • Bloggen: Lässt sich vortrefflich mit der Retrospektive bündeln. Kann als Quelle für andere (und einem selbst) Teammitglieder dienen. Das Schreiben und Widerholen begünstigt auch den Lernprozess.
  • Scrum: Eine agile Methode zur Produktentwicklung, die die kontinuierliche Verbesserung fest im Prozess implementiert hat. Alle meine bisherigen Blogbeiträge zum Thema findet hier.
  • Communities: In nahezu jeder größeren Stadt gibt es dedizierte Communities, z.B. Scrum Stammtisch, .NET User Group, SQLPass, etc.. Ein Austausch mit Dritten ist immer hilfreich, v.a. wenn Entwickler in anderen Firmen die neue Vorgehensweise bereits erfolgreich anwenden.
  • Externe Consultants: Empfinde ich als besonders hilfreich um die anfänglichen Klippen zu umschiffen.

Abschließend sei noch gesagt, dass es eine Vielzahl an Werkzeugen gibt, jedoch muss das Tool auch zur Person bzw. der Gruppe passen. Pair Programming ist z.B. etwas, das nicht jeder Entwickler möchte.

Mich würde interessieren, wie bei euch Änderungen eingeführt wurden? Gab es Kollegen, die sich schwer damit taten? Wie hat die Führungskraft diejenigen abgeholt? Gibt es ein besonders hilfreiches Werkzeug, das bei euch Wunder bewirkt hat? Würde euch ein längerer Artikel mit konkreten Beispielen interessieren?

 

Edit 16.05.2014: Daniel Marbach hat mir ein interessantes Buch zu dem Thema empfohlen. Eine Rezension darüber wird folgen, da ich es inzwischen auf meinem Kindle habe.

Buchrezension – Scrum von Boris Gloger

Von Zeit zu Zeit stoße ich auf Bücher, bei denen es sich tatsächlich lohnt diese von Anfang bis Ende durchzulesen. So ein Buch ist Scrum: Produkte zuverlässig und schnell entwickeln von Boris Gloger .

Prädikat: Hohe Praxisrelevanz!

In über 300 Seiten bündelt der Autor sein Wissen zu einem hervorragenden Kompendium, das ich selbst unter anderem für eine Inhouse Schulung mit meiner Abteilung nutzen konnte. Die Praxisrelevanz wurde mir dabei so richtig bewusst, als auf mehreren Community Treffen (wie dem Open Space) genau die Fragen aufkamen, die Boris in seinem Buch angeht. Schon während dem Lesen passierte es mir deshalb immer wieder, dass sich neue Fragen bereits kurze Zeit später von selbst klärten. In einem Kapitel wird beispielsweise klar kommuniziert, dass eine Vision essentiell ist, am Anfang der Entwicklung stehen und dem Team deutlich vermittelt werden muss. Mit dem Hintergrund, dass wir an unserem hauseigenen ERP-System bereits seit vielen Jahren entwickeln, fragte ich mich, inwieweit dies auch auf bestehende Produkte zutrifft und wie dem Rechnung zu tragen sei. Bereits zwei Seiten später wurde mir die Frage beantwortet. Selbst von manchen fälschlicherweise als Nichtigkeit abgetane Feinheiten werden berücksichtigt: Der Begriff Team ist für sich nicht eindeutig und lässt in der Praxis in Gesprächen immer wieder Missverständnisse entstehen. Dabei ist nicht klar, ob mit Team alle am Produkt beteiligten Personen oder nur das Entwicklerteam gemeint ist. Schade ist an dieser Stelle nur, dass der Autor zwar bemüht ist, klar zu differenzieren, aber hin und wieder dieser Ungenauigkeit verfällt.

 

Schwerpunkt

In einer Rezension von Chip.de heißt es, dass der gefühlte Schwerpunkt auf Scrum in großen Organisationen liegt. Es ist richtig, dass der Autor stets bemüht ist Fragen, die in diesem Kontext aufkommen, zu beantworten. Persönlich sehe ich aber den Schwerpunkt auf der Philosophie, den Prinzipien und Werten hinter Scrum. Das zeigen zum einen die Verweise auf weiterführende Literatur. Leading Change, Start With Why, First, Let’s Fire all the Managers, Creativity under the Gun oder Die Idee des Management 2.0 sind nur ein paar Bücher, aus denen rezitiert wird. Zum anderen zeigen das die durchdachten Aussagen, die ich dermaßen deutlich bisher noch nirgends lesen konnte. Boris vertritt z.B. die Meinung, dass “Scrum seinen Ursprung nicht in der Lean Production hat. So richtig das ist – der Ursprung liegt im Wissensmanagement”. Weiter stellt er klar: “In Wahrheit handelt es sich bei Scrum also um eine Produktentwicklungsmethode und nicht um eine Projektmanagementmethode”. Im Subtext schwingt beim Lesen einfach mit, dass die Basics genauso durchdacht und in Frage gestellt wurden wie es für das Experten Know How der Fall ist. So verwundert es nicht, dass er auch gleich mit der typischen 3-Rollen-Gliederung in Scrum aufräumt und ein 6-Rollen-Konzept vorschlägt. Sicherlich etwas, das oft an Scrum kritisiert wird. Deshalb weiße ich an dieser Stelle explizit darauf hin, dass gerade die Anfangskapitel nicht übersprungen werden sollten, nur weil es sich um vermeintliche Banalitäten handeln könnte. Dort finden sich richtige Erkenntnisperlen.

 

Entwickler sind nicht außen vor

Als Developer freut es mich besonders, dass Boris auf Entwicklungspraktiken wie Continuous Integration, Test Driven Development und Configuration Management als essentiell und erfolgsentscheidend hinweist. Nicht nur hinweist, sondern dem Ganzen auch die nötige Anzahl Seiten widmet. Darüber hinaus wird auch von technischer Schuld und den damit einhergehenden Problemen gesprochen. Ich stelle immer wieder in Gesprächen mit Product Ownern oder Scrum Mastern fest, dass ihnen der Begriff Evolvierbarkeit und die dahinter lauernden Falle, besagte technische Schuld, nicht geläufig ist. An die geneigten Leser, denen der Begriff ebenfalls nichts sagt: Füllt diese Wissenslücke!

 

Wo Licht ist, ist auch Schatten

Weniger gefallen haben mir die Illustrationen und Bilder, welche zum einen in Deutsch, zum anderen in Englisch und wieder welche in beiden Sprachen beschriftet wurden. An einigen wenigen Stellen gelang es ihm nicht seine Gedanken klar genug zu formulieren, sodass ich ihn über Twitter oder über eine seiner Mitarbeiterinnen um Aufklärung bat (welche ich dann auch erhielt). Dabei handelt es sich nicht um subjektives Empfinden, da meine Kollegen die Aussage ebenfalls nicht verstanden. Darüber hinaus ist bei dem Buchkauf zwar eine kostenlose Ausgabe des eBooks im PDF Format enthalten, eine Kindle Ausgabe sucht man leider genauso vergebens wie eine epub- oder mobi-Version. Außerdem stieß ich auf mehrere Fehler in der vierten Auflage, darunter falsche Kapitelverweise und nicht mehr erreichbare Links. Diese werde ich dem Autor zukommen lassen. Vielleicht ringe ich ihm dafür ein kurzes Interview ab?!

 

Fazit

Lesen – von Anfang bis Ende!

Lebenslanges Lernen

Gerade in der IT-Branche ist es elementar sein Wissen kontinuierlich weiterzuentwickeln. Nicht umsonst findet sich in vielen Fachbüchern und Fachzeitschriften inzwischen die Aussage, dass die größte Herausforderung für den Vorgesetzten der Zukunft die Entwicklung hin zum Coach ist. Das heißt fungiert nicht länger selbst als fachlicher Entscheider, sondern er verhilft dem Mitarbeiter zu dieser Kompetenz. So wie der Fussball-Coach nicht selbst Fussball spielt, sondern den Spielern zeigt, worauf es ankommt und wie sie sich verbessern, damit sie im konkreten Spiel ihr Leistungspotential  eigenverantwortlich ausschöpfen. Hierzu mehr in einem späteren Blogbeitrag.

Der lernaffinste Mitarbeiter nützt nichts, wenn er nicht entsprechende Werkzeuge und Materialien an die Hand bekommt. Dazu benötigt es ein aufgeschlossenes Unternehmen, das den langfristigen Nutzen der dazu nötigen finanziellen Mitteln sieht und einen Vorgesetzten, der passende Angebote kennt. An dieser Stelle möchte ich einige Beispiele nennen, die in der IT der Firma heco zum Einsatz kommen:

eLearning: Ein hervorragendes eLearning Portal mit qualitativ sehr hochwertigen Video Trainings ist Pluralsight. Wir haben erst kürzlich dazu einjährige Subscriptions mit Offline Nutzung erworben, sodass die Kollegen die Inhalte offline unterwegs auf Handy, Tablet oder Laptop konsumieren können. Damit kann selbst die 20-minütige Zugfahrt produktiv genutzt werden.

eBook Reader: Inzwischen besitzt jeder IT-ler einen Kindle. Es kann oftmals sein, dass zunächst der Vorgesetzte aktiv und auf sinnvolle Bücher hinweisen muss. Bei uns stelle ich beim wöchentlichen Mittagessen typischerweise die Frage: “Liest gerade jeder an etwas?”. Die Kosten werden dabei vollständig übernommen, der Mitarbeiter liest im Gegenzug natürlich überwiegend in seiner Freizeit.

Zeitschriften Abos: Mit der Web and Mobile Developer, der Tec Channel kompakt und der dotnet Pro haben wir für alle 3 IT Bereiche jeweils ein Abo im Programm.

Unkonferenzen: Persönlich bin ich kein Freund von großen, handelsüblichen Konferenzen. Diese haben zwar z.B. für einen allgemeinen Überblick ihre Daseinsberechtigung, aber wir konzentrieren uns mehr auf sogenannte Unkonferenzen wie den Developer Open Space. Das Gespräch unter “Gleichen” die selbst die Inhalte festlegen und gleichzeitig dann auch erarbeiten ist enorm hilfreich.

Gruppen: Sei es die .NET User Group, die SQLPass, der Agile Scrumtisch oder die Social Media Night Stuttgart. Bei vielen Treffen sind wir vertreten. Die Treffen sind gänzlich kostenfrei (lediglich SMCST kostet 5€ pro Person). Unterstützt werden unsere Mitarbeiter durch Poolfahrzeuge und mit kürzerer Arbeitszeit, um ggf. auch bei längeren Strecken pünktlich kommen zu können.

Webinare: Viele Produkthersteller bieten Webinare an, welche wir oftmals im Kollektiv im Besprechungsraum auf der Leinwand konsumieren. Besonders Mindjet ist hier sehr aktiv.

Coding Dojos: Die Software-Entwickler bei uns halten regelmäßige Coding Dojos, d.h. interne Entwickler Trainings. Damit geht der Betrieb zunächst einmal in Vorleistung, denn die Zeit wird ja nicht für Produktivcode genutzt. Meiner persönlichen Erfahrung nach kann ich nur sagen, dass sich die Zeit definitiv lohnt.

Soziale Netze: Ein vielleicht ungewöhnlicher Punkt, aber soziale Netze sind für den Arbeit im Umfeld des Wissensmanagements ein unverzichtbares Werkzeug. Während in vielen Arbeitsstätten der Zugang gesperrt oder verboten ist, sind bei uns die Mitarbeiter aufgerufen aktiv mitzuwirken, um sich ein entsprechendes Netzwerk aufzubauen. Das schnelle Finden von Consultants, die kurze Info bei einem spezifischen Problem oder einfach Mal flugs die wichtigsten Eckpunkte in einem unbekannten Thema einholen; das alles geht mit Twitter & Co. 1,2,3. Das ist wesentlich effizienter und kostensparender als die Eigenrecherche, die sich schnell zu mehreren Stunden aufsummiert.

Buchrezension – Nur Tote bleiben liegen

Change Management? Lächerlich! Das ist wie der Versuch, in den Schlössern die Monarchie zu reformieren, während draußen die Revolutionäre schon schießen.

Und damit ist schon vieles über das Buch von Anja Förster und Peter Kreuz namens Nur Tote bleiben liegen: Entfesseln Sie das lebendige Potential in Ihrem Unternehmen gesagt. Es strotzt nur so voller mitreißender Phrasen und Zitate, es weckt die Lust zur Veränderung und thematisiert viele der heutigen Probleme in Unternehmen.

Das Web ist der Reality-Check für jedes Zukunftsszenario. Die Strukturen im Internet sind die Blaupause für zukünftige Entwicklungen.

Nach der Meinung der Autoren geht es in der heutigen Zeit einzig und allein um Innovation, welche nur durch das Aufbrechen alter Strukturen und revolutionärer Ansätze möglich ist. Vorwiegend beziehen sie sich dabei auf die Arbeit an sich, d.h. wie wird mit Mitarbeitern umgegangen, welche Funktion haben in Zukunft Führungskräfte, welche Arbeitsatmosphäre muss geschaffen bzw. abgeschafft werden.

Aus der Seele spricht mir folgender Auszug, welchen ich auch als Grundlage für meinen Blogeintrag Lob ist Gift genommen habe:

Es ist auch jeder selbst dafür verantwortlich, am Abend mit dem zufrieden zu sein, was er den ganzen Tag gemacht hat. Da ist kein Chef mehr, der ständig sagt: „Super Leute“ Ich bin so stolz auf euch!“

Im großen und ganzen decken sich die Aussagen mit den modernen Konzepten der Personal- und Unternehmensführung, wie sie in der einschlägigen Literatur zu finden, in Betrieben aber noch selten anzutreffen sind. Als Beispiel sei der Blick auf den Vorgesetzten genannt, welcher in Zukunft mehr die Rolle des Coach einnimmt und dem Mitarbeiter hilft sich zu entwickeln, statt ihn zu bevormunden und Arbeitsanweisungen zu geben. Übrigens etwas, dass ich gestern erst wieder im Buch Scrum: Produkte schnell und zuverlässig entwickeln von Boris Gloger gelesen habe. Alternative Literatur gibt es also durchaus, allerdings beeindruckte mich der enthusiastische und mitreißende Schreibstil, sowie die vielen Praxisbeispiele. Demnächst werde ich ein Telefonat mit einer der darin genannten Firmen namens CPP Studios aus Offenbach führen. Diese haben sämtliche Lohntabellen offen gelegt, feste Arbeitszeiten annähernd abgeschafft und einen kontinuierlichen Arbeitsplatztausch implementiert.

Allerdings ist auch zu kritisieren, dass die Autoren häufiger Gleiches in neue Worte verpacken und das Buch dadurch unnötig in die Länge ziehen, wodurch nach 5 Seiten spannendem Text 10 Seiten langatmiges Wiederkauen keine Seltenheit sind.

Die Digital Natives sind „Vorreiter neuer Lebens- und Arbeitsmodelle … Talente müssen sich nicht den Strukturen eines Konzerns unterordnen, sondern der Konzern muss sich an den Bedürfnissen seiner Talente ausrichten.“

Leider dient nahezu ausschließlich das Internet und dessen Möglichkeiten als ideales Werkzeug zur Implementierung einer Innovationskultur. Darin begründet liegt wohl auch die Tatsache, dass die Autoren oftmals konkrete Maßnahmen schuldig bleiben. Ich stimme dem Duo zu: Mitarbeiter müssen lebenslanges, eigenständiges Lernen lernen und als Führungskraft ist es meine Aufgabe selbige dorthin zu bringen. Aber was sind dafür probate Mittel? Diese Antwort bleibt man meiner Ansicht nach schuldig.

Summa summarum eine klare Buchempfehlung, welches bereits die Kollegen in meiner Abteilung in Angriff genommen haben. In ihrem Vorgängerbuch Different Thinking, welches ich hier rezensiert habe, werden andere Schwerpunkte gesetzt, sodass sich die Bücher nicht vergleichen lassen. Für Personalverantwortliche und Führungsköpfe empfehle ich aber hiesiges Buch.

Lob ist Gift

Seit längerem reduziere ich Lobe konsequent. Ich halte persönlich nichts davon. Nicht gerügt, ist gelobt, sagte unser Azubi kürzlich. In einem sehr interessanten Artikel, den ich aktuell leider nicht zur Hand habe, wurde provokativ formuliert: Die Sucht nach Lob ist schlimmer als jene nach Ecstasy.

 

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Aus meiner Sicht sollte der Vorgesetzte nicht Zeit in den oftmals inflationären Gebrauch von anerkennenden Worten stecken, sondern in den Aufbau des Selbstverständnis des Mitarbeiters. Wie er seine eigene Rolle, seine Fähigkeiten und seinen Einsatz wahrnimmt, ist maßgeblich entscheidend für den Erfolg der Arbeit, denn daraus entsteht die Freude am Schaffen, aus dem Beruf wird die Berufung. Dann sind die 1-2 Überstunden pro Woche plötzlich nicht mehr verlorene Freizeit, sondern ein Einsatz, der sich gut anfühlt, den man positiv als eigene Weiterentwicklung betrachtet. Im Folgenden will ich genauer erklären, wie das gemeint ist.

Jemand, der den gesamten Samstag beispielsweise mit Gartenarbeit verbracht und “etwas bewegt” hat, der schöpft am Abend bei einem kühlen Bier, während er das Geleistete betrachtet, mehr Zufriedenheit daraus, als wenn ein Bekannter beim Vorbeigehen ein “fleißig, fleißig” oder “das sieht aber schön aus” über den Zaun wirft.

Als Mitarbeiter sollte man sich darüber im Klaren sein, dass der Vorgesetzte in den allermeisten Fällen so weit weg vom Geschehen ist, dass ein überschwängliches Lob kein Gradmesser für die eigene Leistung sein kann. Es hat sicherlich jeder einmal ein Lob für etwas bekommen, dessen Arbeit er selbst nicht als sonderlich schwierig oder gar als weniger gut empfunden hat. Aus der eigenen Zufriedenheit lässt es sich hingegen viel mehr Motivation schöpfen. Betrügereien gibt es hier nicht, denn ich weiß, ob ich etwas für meine Verhältnisse gut oder schlecht gemacht habe.

In meinen Deutschaufsätzen musste ich früher höchstes Engagement einbringen, um auf eine 2-3 zu kommen, welche ich dann voller Stolz wie andere eine 2 in Mathe feierten. Mir war klar, dass ich das Maximale aus meinem Können herausgeholt hatte. Hingegen waren gute Noten in Mathe eher nebensächlich, da mir der Schwierigkeitsgrad im Verhältnis wesentlich geringer vorkam. Friedrich Schiller sagte einmal:

Wer immer das Beste gegeben hat, bleibt unvergessen.

Das Beste bezieht sich auf die eigenen Möglichkeiten. Deswegen sollte ein Vorgesetzter dem Mitarbeiter helfen die eigenen Möglichkeiten auszuschöpfen. Dies ist aber nach meinem Verständnis nur möglich, wenn die Arbeitskraft den Eindruck hat, dass die eigene Arbeit wichtig ist und dass sie sich darin entfalten kann. Oder anders ausgedrückt: Es muss Spaß machen. Kontrolle und strikte Einschränkungen sind da kontraproduktiv. Jedoch dürfte klar sein, dass in der Arbeitswelt nicht jeder nach Lust und Laune vor sich hinarbeiten kann. Darum geht es mir auch nicht. Die Botschaft muss sein: Als Vorgesetzter will ich dich nicht kontrollieren und dir Regeln vorgeben. Ganz im Gegenteil. Es wäre für beide Seiten von Vorteil, wenn du eigenverantwortlich arbeitest. Dafür ist es notwendig die mit der Freiheit einhergehenden Pflichten in einer Art wahrzunehmen, die deinen eigenen hohen Ansprüchen genügen müssen.

Aus meiner Erfahrung werden in aller Regel die eigenen Ansprüche des Mitarbeiters höher sein als die des Vorgesetzten. Falls dem doch nicht so ist, gibt es Mittel und Wege, um einen Abgleich herbeizuführen. Ein gemeinsames Verständnis und die Formulierung der jeweiligen Erwartungen, wie sie z.B. in Mitarbeitergesprächen aufgebaut werden können, sind gute Ansätze. Es ist leicht nachzuvollziehen, dass genau aus diesem Grund zwei Punkte bei den Zielformulierungen beachtet werden müssen:

  • Ziele müssen gemeinsam formuliert werden
  • Der Mitarbeiter muss eigene Ziele einbringen können

Motivationsgespräche sind ebenfalls ein gutes Instrument, viel besser als das täglich schnell verpuffende Lob. Beispielhaft könnte folgende Frage an den Mitarbeiter gerichtet werden:

“Willst du die Entscheidungen über eingesetzte Technologien bei der Entwicklung treffen? Und willst du so unabhängig werden, dass 1-2 Tage Home Office möglich werden. Dann musst du für die Rolle ein Level an Wissen und Verlässlichkeit erreichen, das den besprochenen Zielen entspricht.”

Feedback für den Vorgesetzten und den Mitarbeiter

Viele Führungskräfte vergessen entweder die Mitarbeitergespräche für sich persönlich zu nutzen oder sie scheuen die Rückmeldung der Mitarbeiter. Wer schaut schon gerne in den Spiegel, wenn er nicht weiß, was er darin sieht. Damit verlieren sie ein wichtiges Instrument zur eigenen Weiterentwicklung und zur Optimierung der Abteilungsleistung.

Darüber hinaus ist es besonders wichtig die Einstellung der Mitarbeiter zu diesem aus meiner Sicht unverzichtbaren Personalführungsinstrument einzuholen. Ich habe inzwischen festgestellt, dass eine Ablehnung seitens der Mitarbeiter oft darin begründet sein kann, dass der Mitarbeiter gar nicht richtig weiß, worum es geht, wie er sich präparieren muss und wie facettenreich ein Gespräch ablaufen kann. In diesem Kontext kann ich zu einer offenen Einführungsstunde in der Abteilung raten. Idealerweise nimmt man die eigene Schwächen als Gesprächsgrundlage, von denen man weiß, dass diese unter den Mitarbeitern argwöhnisch betrachtet werden. Weiterführendes Material, welches einfach zu konsumieren und schnell zu lesen ist, kann ebenfalls dienlich sein. Bücher wie 30 Minuten Mitarbeitergespräche oder 30 Minuten richtiges Feedback kommen schnell auf den Punkt, wenngleich natürlich der thematisch Tiefgang fehlt, was aber auch zu viel des Guten wäre. Für diejenigen, die tiefer einsteigen wollen, soll diese Empfehlung genannt sein. Mit einem Irrglauben möchte ich an dieser Stelle noch aufräumen: Ein höheres Alter (> 40) ist kein Garant dafür, dass die Person bereits einMitarbeitergespräch geführt hat. Deshalb sollte das noch vor dem eigentlichen Gespräch geklärt werden!

In der oben genannten Empfehlung gibt es auch einen Feedbackbogen für Vorgesetzte. Ich habe diesen vor geraumer Zeit einmal von meinen Kollegen ausfüllen lassen. Generell ermutige ich das über einen anonymen Weg zu ermöglichen.

Nach dem letzten Gespräch im vergangenen Januar ging es mir dann darum, ein Gefühl dafür zu bekommen, wie die Gespräche wahrgenommen werden. Hierin stieß ich im Übrigen darauf, dass eine Person noch der oben genannten Erläuterung bedurfte!

Hier der Fragebogen, den ich mir selbst ausgedacht habe:

  • Wie zufrieden seid ihr mit der Häufigkeit: Skala von 1-10, wobei 10 sehr gut ist
  • Haltet ihr persönlich diese Gespräche für sinnvoll: Skala von 1-10, wobei 10 sehr sinnvoll
  • Denkt ihr, dass ihr selbst noch mehr Zeit in die Vorbereitung stecken solltet: 1-10, wobei 10 bedeutet, dass ihr noch wesentlich mehr Zeit investieren solltet
  • Sollte ich noch mehr Zeit in die Vorbereitung stecken: 1-10, wobei 10 bedeutet, dass sehr gut vorbereitet war
  • Persönliches Fazit über das letzte Gespräch: Skala von 1-10, wobei 10 sehr positiv ist

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Interessant finde ich persönlich die Selbsteinschätzung! Das könnte darin begründet sein, dass ich regelmäßig darauf hinweise sich Notizen zu machen und sich einmal wieder die letzten Wochen zu betrachten. Wenn dies mehrfach unterjährig unterlassen und erst kurz vor dem Gesprächstermin nachgeholt wird, dann führt das natürlich zu einem schlechten Gewissen.

Fallbeispiel: Verantwortungsbereiche definieren

 

Ich habe den Artikel ‘Deutsche Chefs informieren Mitarbeiter ungenügend’ als Anlass genommen, um an einem Fallbeispiel für eine IT Abteilung in einem mittelständischen Betrieb (rein fiktiv natürlich) eine mögliche Definition der Verantwortungsbereiche zu erstellen. Natürlich ist das hier sehr reduziert und weniger formell, aber es soll nur als Anregung dienen.

Unternehmensziele:

Innovationsgetriebene Prozessentwicklung und –optimierung zur Steigerung des Marktanteils und der Kostenreduzierung, um die Wirtschaftlichkeit in der aktuellen Marktlage zu gewährleisten.

Admin1:

Der erste und wichtigste Schwerpunkt ist das Business Service Management (BSM). Also die Schnittstelle zw. IT und Fachabteilung bzw. das Ausrichten der IT Dienste an den Geschäftsprozessen. Hier arbeitet er vor allem dem Geschäftsführer (Product Owner) und den Entwicklern zu, indem er Prozesse dokumentiert und modelliert. Deshalb muss er bei allen Gesprächen mit der Fachabteilung anwesend sein. Das ermöglicht eine schnellere und bessere Implementierung der Prozesse als Programm-Features; der Business Value der Anwendung steigt.

Der zweite Bereich betrifft die die strategische Ausrichtung der Administration samt Innovationsmanagement. Ziel ist es das IT Service Management damit weiter zu verbessern.

Beispiele:

Beispiel 1: Pflege eines Wikis zur Dokumentation, sowie Modellierung in Form von erweiterten Ereignisgesteuerten Prozessketten (eEPK). Concept Maps dienen zur Erfassung der Problemdomäne.

Beispiel 2: Wechsel von den klassischen Terminaldiensten zu Remote-App, sodass das Arbeiten in den Verkaufsbüros (v.a. mit mehreren Bildschirmen) annähernd an die Qualität heran kommt, wie sie intern vorzufinden ist.

Admin2:

Primär im Support angesiedelt, handelt er das komplette Tagesgeschäft ab, sodass Admin1 sich auf seine Aufgaben konzentrieren kann. Darüber hinaus dokumentiert er die täglichen Aufgaben (Tickets) und führt Listen zur Qualitätskontrolle (Qualitätsmanagement), sodass Admin1 ggf. Adaptionen in die Wege leiten kann, die den IT Betrieb für die Anwender optimieren.

Beispiele:

Beispiel 1: In einer Liste mit Ausfällen werden ausnahmslos alle Systemausfälle dokumentiert. Neben dem betroffenen System und dem jeweiligen Server (ein Server kann mehrere Systeme zur Verfügung stellen), sind auch Ausfalldauer, -grund und daraus resultierende Konsequenzen festzuhalten.

Beispiel 2: In einer Liste mit den regelmäßigen Aufgaben, die am Ende/Anfang jeden Monats anfallen, wird dokumentiert, was genau zu tun ist und wann die Aufgabe das letzte Mal bearbeitet wurde. Neben Ausfalltests und Backup-Prüfungen, kann dies auch kleinere Aufgaben umfassen, wie beispielsweise die manuelle Aktualisierung der Infoterminals oder das Aushängen der neuen Dokumentationen in den Serverräumen (beispielsweise Notfallpläne).

 

Web-Developer:

Sein Aufgabengebiet ist zweigeteilt; neben der eigentlichen Weiterentwicklung der Webseite übernimmt er zum großen Teil die strategische Planung. Übertragen auf die eingangs erwähnte Administration übernimmt er demzufolge beide Funktionen. Mit den Möglichkeiten und v.a. der Wichtigkeit des Webs, steigt auch die Notwendigkeit den Kunden eine hochwertige Plattform für ihre Einkäufe zur Verfügung zu stellen. De facto kann sich heute niemand mehr leisten auf das Web ab Absatzmarkt zu verzichten.

Beispiele:

Beispiel 1: Er evaluiert die eingesetzte Plattform Typo3, d.h. inwieweit trifft diese Plattform die Bedürfnisse des Business. Bietet sie entsprechende Möglichkeiten zur Qualitätssteigerung anhand von Unit Tests (JavaScript und PHP). Stehen Werkzeuge zur Verfügung für das Application Lifecycle Management. Gibt es schnellere und sicherere Datenbanken als MySQL.

Beispiel 2: Er migriert die Extensions einer alten Typo3 Version auf die Basis der neuen Version.

 

ERP-Developer1:

Seine Tätigkeit ist vorwiegend die Entwicklung, d.h. sonstige Aufgaben werden so weit als möglich von ihm abgeschottet, damit das ERP kontinuierlich mit den Anforderungen der Fachabteilung Schritt halten kann. Allerdings ist wie bei allen gewachsenen Systemen auch bestehender Code zu migrieren, d.h. parallel zur Neuentwicklung muss auch Legacy Code angepackt werden. In dem Kontext gilt es zu eruieren, welche neue Technologie hierfür am besten geeignet ist. Geeignet bedeutet hierbei v.a. skalierbar, erweiterbar und mit möglichst langläufiger Herstellerunterstützung. Außerdem ist eine enge Kooperation mit der Fachabteilung notwendig und ein betriebswirtschaftliches Verständnis, sodass vom Entwickler selbst auch Verbesserungsvorschläge kommen können.

Beispiele:

Beispiel 1: Das alte CRM Modul soll neu aufgelegt werden. Die Fachabteilung denkt primär an eine neu Oberfläche und die Optimierung der vorhandenen Daten, z.B. Bildung von Kundengruppen und Validierung der Personendaten. Darüber hinaus können aber von Entwicklerseite Social CRM Funktionen vorgeschlagen werden. Außerdem ist zu klären, ob und wo das Modul in den restlichen Geschäftsprozessen (z.B. Auftragsverwaltung) zu integrieren ist.

Beispiel 2: Zur Optimierung der Lagerhaltung und somit zum Einsparen der Kosten soll ein Bestellvorschlagswesen programmiert werden, sodass die EK-Abteilung auf der einen Seite Deckungslücken und auf der anderen Seite zu hohe Bestände vermeiden kann. Alternativ kann auch der Aufwand bei gleichbleibendem Umsatz anhand des Pareto-Prinzips optimiert werden.

Mitarbeitergespräche – Wer fängt an

Heute war es wieder einmal so weit: Es wurden die Mitarbeitergespräche geführt. In der Literatur ist zu lesen, dass man als Vorgesetzter immer als erster sprechen und danach den Mitarbeiter seine Sichtweise darlegen lassen soll. Persönlich halte ich das genau andersherum. Dies hat mehrere Gründe.

Zum einen hat es den Vorteil, dass der Mitarbeiter z.B. beim Feedback (als Teilgespräch von Mitarbeitergesprächen) eine kritische Selbsteinschätzung abliefern muss. Deckt sich diese Selbstbild mit dem eigenen, so beweist das eine gute Eigenwahrnehmung des Mitarbeiters (vorausgesetzt der Vorgesetzte kann ihn korrekt einschätzen). Außerdem dürfte es bedeuten, dass hier aus beiden Sichtweisen objektiv beurteilt wurde. Fängt der Vorgesetzte hingen als erstes an, seine Einschätzung darzulegen, so kann dies die Aussage des Mitarbeiters beeinflussen (umgekehrt halte ich dies für weniger realistisch). Beispielsweise wird ein Mitarbeiter sicherlich nicht ein Verhalten kritisch beäugen, welches zuvor vom Vorgesetzten gelobt wurde.

Ein weiterer Vorteil ist, dass der Vorgesetzte ggf. nur noch Punkte ergänzen muss, sodass er – so wie es eigentlich ideal ist – lediglich das Gespräch passiv lenkt und ein Groß vom Mitarbeiter selbst kommt. Dadurch gibt es weniger Unterbrechungen, schließlich sind Mitarbeiter immer in Versuchung direkt zu widersprechen, schließlich wirken Kritikpunkte – und sei der Sachverhalt noch so euphemistisch ausgedrückt – immer provozierend.

Bei Zielvereinbarungen (als weiteres Teilgespräch) werden sich Mitarbeiter eher mit Zielen identifizieren, welche sie selbst hervorgebracht haben (die man natürlich subtil noch den eigenen Vorstellungen angleicht), als denen, die ihnen “aufgebrummt” wurden.

Wer genauer darüber nachdenkt, wird noch auf einige weitere Vorzüge dieses Vorgehens kommen. An dieser Stelle lasse ich es aber darauf beruhen. Schreibt mit doch bitte einen Kommentar, wenn ihr anderer Meinung seid!

Eigenverantwortliche Fortbildungen

In diesem Eintrag möchte ich erläutern, wie ich bei uns in der IT mit dem Thema Fortbildung (Anmerkung: Fortbildung und Weiterbildung haben unterschiedliche Bedeutungen) umgehe:

Zunächst einmal haben wir seitens der Geschäftsführung kein festes Budget für Fortbildungen. Das ist für einen Abteilungsleiter natürlich ein Segen. Nichtsdestotrotz erfassen wir die Ausgaben als Kostenstelle. Darin enthalten sind dann auch Bücher oder Zeitschriften-Abos (wie z.B. die dotnet pro).

Die Kultur zum Erweitern des eigenen Wissensstandes ist bei uns in der IT von drei wesentlichen Faktoren geprägt:

  • Wir ermutigen die Mitarbeiter sich fortzubilden
  • Es liegt in der Eigenverantwortung des Mitarbeiters sich um Fortbildungen zu kümmern
  • Es gibt nur wenige Einschränkungen für den Mitarbeiter bei seiner Auswahl

Persönliche mache ich immer ganz klar deutlich, dass es gerade in der IT-Branche essentiell ist sich fortzubilden. Deswegen gebe ich z.B. in Mitarbeitergesprächen oftmals den Hinweis, sich in dem ein oder anderen Punkt, wo Entwicklungspotentiale oder Defizite bestehen, eine passende Schulung herauszusuchen. Ebenfalls weise ich z.B. in unseren Meetings vor gänzlich neuen Projekten (wie aktuell z.B. das Thema Risk Management) darauf hin, dass es sinnvoll sein könnte ein Buch zu dem Thema zu kaufen oder an einem Webinar teilzunehmen.

Wie bei allen anderen Personalentwicklungsthemen auch, legen wir großen Wert auf Eigenverantwortung. Jeder Mitarbeiter ist dazu aufgerufen die Augen offen zu halten. Typischerweise werden die Kollegen in der Regel durch Tweets, Facebook, Xing, Community Events oder Email-Werbung auf Schulungen aufmerksam. Xing spielt nach meiner persönlichen Einschätzung dabei die wichtigste Rolle. In der Regel kann der Mitarbeiter sich frei anmelden, ohne Rückmeldung einholen zu müssen. Natürlich ist es so, dass bei größeren Beträgen nochmals bei mir nachgefragt wird (Stichwort Affenmanagement!). Darüber hinaus ist es aber notwendig, dass der Mitarbeiter sich innerhalb seines Arbeitsbereichs terminlich koordiniert, d.h. bei zwei Administratoren sollte der eine Admin nicht zur Fortbildung gehen, wenn der Kollege Urlaub hat. Diese terminliche Abstimmung ist für mich der wichtigste reglementierende Faktor.

Meeting Outside

Diese Woche hielten wir unser wöchentliches IT Meeting bei strahlendem Sonnenschein im Biergarten ab. Einfach toll!

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Abteilungsleitung–Best Practices

Ganz kurz und knackig ein paar Punkte, die wir in unserer IT praktizieren:

Tag der Meetings: Wir versuchen möglichst viele Meetings auf einen Tag zu legen. Dadurch vermeidet man Unterbrechungen an den anderen Tagen, die einem immer wieder rausbringen und nach denen man sich erst wieder in seine letzte Tätigkeit hineindenken muss.

Zeit der Meetings: Als besonders geeigneter Tag erwies sich Mittwoch, weil speziell Montage und Freitage für verlängerte Wochenenden genutzt werden. Tendenziell fehlt man mittwochs einfach weniger. Außerdem halten wir nur selten vor 11 Uhr unsere Besprechungen, was primär aber auf die Arbeitszeiten der IT zurückzuführen sind :)

Regelmäßige Meetings: Viele der Besprechungen finden wöchentlich statt, d.h. der Termin ist fest eingeplant. Allerdings handelt es sich immer um einen optionalen Termin, der in der Regel am Vortag bestätigt oder abgesagt wird, falls es nichts zu erörtern gibt.

Kurze Meetings: Ansonsten halten wir mehr oder weniger tägliche Stand-Ups, z.B. mittags am Kicker oder nach 17 Uhr, wenn das Tagesgeschäft vorbei ist.

Delegieren: Die IT ist unter einer allgemeinen Gruppennummer und Gruppenemailadresse erreichbar. Damit müssen sich die Fachabteilungen nicht lange überlegen, wer der passende Ansprechpartner ist und ob dieser überhaupt im Haus ist. Aus der IT erledigt dann die Person, die sich für zuständig hält, die Aufgabe. Wenn beispielsweise jemand erst später ins Haus kommt, kann so auch eine andere Person in dringenden Problemen schnell agieren. Damit dies funktionieren kann, müssen die Mitarbeiter natürlich ein entsprechend hohes Niveau an Entscheidungsspielraum haben. Gleichzeitig ist es zwingend notwendig, dass der Kompetenzbereich klar definiert ist und der Mitarbeiter weiß, wann erst nachfragen muss. Deshalb lasse ich jeden, der neu anfängt, immer dieses Buch lesen.

Wissensinseln: Gerade bei kleineren Abteilungen können Wissensmonopole sehr gefährlich sein, weshalb wir verstärkt auf eine Basiskompetenz setzen. Dazu gibt es einen Katalog häufig anfallender Aufgaben, die jeder – ob nun Administrator, Webentwickler oder ERP Developer – bearbeiten kann. Durch die zuvor erwähnten regelmäßigen Meetings werden darüber hinaus immer die aktuellen Projektstände ausgetauscht und erläutert, wo es noch Probleme gibt.

Mitarbeitergespräche–Häufigste Fehler

Hier eine Liste mit Fehlern, die bei Mitarbeitergesprächen bzw. deren Vorbereitung auftreten können:

Vorbereitungszeit: Hingegen der 2 Wochen, welche in einschlägiger Literatur vorgeschlagen werden, beginnt nach meiner Ansicht die Vorbereitungszeit bereits mit dem letzten Mitarbeitergespräch von vorne. Das ganze Jahr über sollte kontinuierlich reflektiert und sich ggf. Punkte aufgeschrieben werden. Denn leider ist es so, dass wir Menschen ein sehr löchriges Gedächtnis haben. Wenn man sich erst 2 Wochen vorher damit beschäftigt, begünstigt man Kleber und Nikolaus (auch Recency genannt) Effekte! Idealerweise erinnert der Vorgesetzte alle 2-3 Monate die  Mitarbeiter wieder daran, sich doch mal 30 Minuten Zeit zu nehmen und sich Notizen zu machen.

Basics erklären: Gerade bei jungen Menschen bzw. Auszubildenden kann die Ankündigung eines  Mitarbeitergesprächs die Angst schüren. Meine Empfehlung ist deswegen, dass man besonders mit ihnen oder auch mit den Kollegen, die noch nie eines geführt haben, die Basics durchgeht. Die Bachelorthesis, welche ich in einem meiner vorherigen Blogeinträge verlinkt habe, kann hier gerne herangezogen werden. Es ist durchaus möglich mit 30-60 Minuten das Wichtigste zu vermitteln. Wichtig: Geht mit ihnen auch durch, wie sie sich vorbereiten können und gebt ihnen konkrete Beispiele. Vermittelt ihnen, dass Kritik unbedingt erwünscht ist, da auch ihr euch verbessern wollt. Mehr dazu findet ihr auch in meinen anderen Blogeinträgen. Obwohl ich heute gehört habe, dass man bei der Einführung einfach mal ins kalte Wasser springen und einfach starten soll, sehe ich das persönlich anders. Das Instrument macht nur Sinn, wenn es kontinuierlich geführt wird. Wenn das erste Gespräch aber schief geht, dann ist es ersten fraglich, ob es nochmals gehalten wird und zweitens könnte sich der Mitarbeiter in Zukunft zurücknehmen.

Gehaltsverhandlung: Diese sollte weder Teil des Gesprächs sein, noch kurz danach stattfinden, da dann – auf beiden Seiten! – zu viel taktiert wird. Es würde zu sehr um Kleinigkeiten gestritten und mit Anerkennung gegeizt werden.

Zielvereinbarung: In jedem Fall sollten die Zielvereinbarungen dem SMART-Konzept folgen und gemeinsam definiert werden. Persönlich fordere ich deswegen immer die Kollegen dazu auf ihre 5 großen Ziele für das Jahr bereits als Liste mitzubringen. Interessanterweise decken sich oft deren Ziele mit denen, die ich mir überlegt habe.

Ausreden lassen: Wie wir in einer heutigen Inhouse Schulung festgestellt haben, ist vor allem das eine nicht zu unterschätzende Schwierigkeit. Primär liegt das daran, dass vom Mitarbeiter eine Änderung gefordert wird. So etwas klingt natürlich immer provokativ und lädt zur Rechtfertigung ein. Beispielsweise wenn der Azubi meint, dass er sich klarere Aufgabenstellungen wünscht. Persönlich habe ich das gesamte letzte Jahr damit verbracht mich hier zurückzunehmen. Weil man dann auch mal leicht vergisst, was man sagen will, empfiehlt es sich ggf. kurze Stichworte zu notieren.

Zeit einplanen: Die Zeit verfliegt in einem Gespräch unglaublich schnell. Rechnet also genügend Zeit ein. Über 90-120 Minuten sollte es aber nicht gehen.

Vorbereitung: Wenn der Vorgesetzte seine Beurteilung schreibt, sollte er darauf achten, dass er immer das Beobachtete und wie er dies interpretiert separat festhält. Sehr oft interpretiert man nämlich etwas falsch!

Selektionsprozess / Wahrnehmung: Seid euch immer bewusst, dass das, was ihr sendet, lediglich zu 10-20% ankommt. Umso wichtiger ist es, dass die Information möglichst gut aufbereitet ist. Auf der anderen Seite sieht man natürlich wie wichtig das gute Zuhören ist, um möglichst viele der Informationen von seinem Mitarbeiter aufzunehmen. Hier nochmal der Verweis auf das Ausreden lassen! Leider kann ich das Thema hier nicht weiter ausführen, deswegen überlegt euch, ob für eine Kommunikationsschulung hilfreich sein könnte. Vieleicht für die gesamte Führungsriege?!

Zwang: Persönlich habe ich hier die gleiche Ansicht wie unsere Geschäftsleitung. Man sollte den Vorgesetzten nicht zwingen ein Gespräch halten zu müssen. Wie Aufgaben erledigt werden, die einem aufgedrückt werden und hinter denen man nicht selbst steht, ist sicherlich hinreichend bekannt. Anders sieht es aus, wenn ein Mitarbeiter das Gespräch einfordert!

Mitarbeitergespräche – Nutzen für den Mitarbeiter

Zu einem erheblichen Teil hängt der Erfolg eines Mitarbeitergesprächs vom Mitarbeiter selbst ab. Leider bleibt die Chance viel zu oft ungenutzt! Der Grund ist einfach: Es bedeutet viel Arbeit. Der Mitarbeiter führt – genauso wie der Vorgesetzte – idealerweise eine Art Tagebuch (siehe Abschnitt Aufwand in diesem Eintrag), in welches er alle 1-2 Wochen über die eigene Situation nachdenkt:

  • Hatte ich neue Aufgabenfelder, die mir besonders liegen?
  • Habe ich Schwächen, an denen ich gerne arbeiten würde?
  • Möchte ich eines meiner Aufgabengebiete lieber abgeben?
  • Benötigen ich Hilfe, weil das Arbeitspensum nicht zu schaffen ist?
  • Habe ich Probleme mit einem Kollegen oder einem Vorgesetzten in einer anderen Abteilung?
  • Ist mein Arbeitsplatz nicht vollständig ausgerüstet bzw. fehlt es mir an Werkzeugen wie z.B. Office?
  • Habe ich Verbesserungsideen?
  • Schildert mir mein Vorgesetzter die Aufgaben nicht verständlich? Werde ich unter- oder überfordert?
  • Kanzelt mich die Führungskraft öffentlich ab?

Persönlich empfinde ich es als sehr positiv, wenn der Mitarbeiter gut vorbereitet in das Gespräch kommt, sodass ich selbst das Gespräch nicht leiten, sondern vielmehr passiv reagieren kann. Oftmals kann es sein, dass der Vorgesetzte gar nicht mitkriegt, wenn das Arbeitspensum zu hoch wird oder es Probleme mit anderen Abteilungen gibt. Viel zu oft ist man als Führungskraft schon zu weit weg vom Geschehen, beispielsweise kriege ich nur noch die wichtigsten Kernpunkte aus der Netzwerkadministration mit, weil für mich einfach nicht mehr die Zeit zur Verfügung steht, um tiefer einzusteigen. Somit ist man sogar auf diese Rückmeldung angewiesen, um die Abteilung zu optimieren!

In das Tagebuch sollten allerdings nur regelmäßige, wiederkehrende Verhaltensweisen oder Probleme, nicht jedoch einmalige Geschehnisse. Einen schlechten Tag oder kurzfristige Engpässe gibt es sicherlich sporadisch in jeder Abteilung einmal.

Da zu einem vollständigen Mitarbeitergespräch in aller Regel eine Zielvereinbarung gehört, ist der Mitarbeiter ebenfalls gut beraten, sich aktiv zu beteiligen. Denn – je nach Firma – wird das Gehalt mehr oder weniger stark auch an den erreichten Zielen festgemacht. Viel zu oft wird hier allerdings durch die Führungskraft Zielfanatismus vermittelt, sodass durch den Wegfall des bekannten “links und rechts des Weges schauen” wertvolle Chancen gar nicht wahrgenommen werden. In unserer IT ist es so, dass die Mitarbeiter selbst die Planung der Großprojekte für ihren Bereich übernehmen, z.B. der Webentwickler für die Webentwicklung und der Admin für die Administration. Deren Vorschläge werden von mir, was inzwischen nur noch beschränkt nötig ist, ergänzt oder ggf. umpriorisiert. Richtig aktiv wird der Vorgesetzte dann, wenn es um die Förderung und Entwicklung des Mitarbeiters geht, sodass er seine Ziele erreichen kann. Persönlich schlage ich Schulungen oder Communities vor, die der Mitarbeiter besuchen kann. Literatur oder Online Seminare können ebenfalls sehr wertvoll sein. Das anzustrebende Ideal wäre: Der Mitarbeiter hat eine Idee zur Effizienzsteigerung, sucht sich eine passende Schulung dazu raus, setzt die Idee erfolgreich um und kann am Schluss mit konkreten Zahlen den Erfolg belegen. Zur Erreichung dieses Idealbilds benötigt der Mitarbeiter lediglich Freiraum und zum passenden Zeitpunkt auch hin und wieder Impulse.

Zu guter Letzt ist es auch nie verkehrt anzusprechen, wenn man das Tätigkeitsfeld wechseln oder erweitern will, z.B. dass man gerne als Ausbilder agieren würde (Stichwort: Ausbilderschein). Ein Marketingler könnte sich beispielsweise weg von den “alten” Kanälen in Richtung Social Media spezialisieren.

Mitarbeitergespräche – Nutzen für den Vorgesetzten

Das aus meiner Sicht wichtigste Instrument in der Personalführung “Mitarbeitergespräche” ist aktuell das Thema in der Firma heco. Katrin Stockinger, eine ehemalige DH Studentin, schrieb letztes Jahr dazu ihre Bachelorthesis. Die Vorgesetzten werden nun, nachdem sie die Weisheiten dieser tollen Arbeit lesen durften, von ihrer ehemaligen Dozentin bei uns inhouse geschult. Nachdem ich – wie ich hoffe – das Instrument bereits seit geraumer Zeit erfolgreich implementiere, möchte ich in diesem Blogeintrag nochmal auf die zentrale Bedeutung eingehen.

Da das Gespräch zwischen zwei Personen stattfindet, können sich 3 positive Effekte ergeben:

  • Der Vorgesetzte erledigt seine Aufgaben besser
  • Der Mitarbeiter erledigt seine Aufgaben besser
  • Das Verhältnis zwischen den Personen und deren gemeinsame Arbeit wird verbessert

Der Erfolg einer Abteilung hängt ohne Frage Großteils von der Führungskraft ab. Wenn der Vorgesetzte nicht in der Lage ist die Unternehmensziele in entsprechende Abteilungsziele zu überführen und diese klar zu kommunizieren, dann kann ein Mitarbeiter noch so schnell rennen; wenn er nicht in die richtige Richtung läuft, kommt er nie an.

Deshalb ist ein Mitarbeitergespräch gerade für den Vorgesetzten eine große Chance Feedback einzuholen, um seine Fähigkeiten auszubauen und zu optimieren. Die Erfahrung zeigt, dass vor allem zwei Punkte immer wieder von den Mitarbeitern genannt werden:

Aufgabenstellung spezifischer formulieren: Dieses Feedback habe ich auch einmal selbst von einem Azubi bekommen. Viele Vorgesetzte denken jetzt vielleicht, dass diese Aussage in nahezu allen Fällen berechtigt ist. Allerdings bin ich der Meinung, dass man dem Mitarbeiter möglichst viel Freiraum bei Aufgaben lassen sollte, damit dieser zu seiner eigenen, maximalen Selbstständigkeit findet. Das kann auch bedeuten, dass man sie erst einmal zu diesem vermeintlichen Glück zwingen muss, sprich sie selbstständig machen muss. Eine Aufgabe ist richtig formuliert, wenn man den gewünschten Endzustand unmissverständlich und vollständig formuliert hat. Der Mitarbeiter selbst bestimmt die Wege und Werkzeuge dazu. Stehen ihm diese nicht zur Verfügung oder findet er selbst den Weg nicht, dann kann immer noch der Abteilungsleiter um Hilfe gebeten werden.

Mehr Freiraum: Wenn ein Mensch sich entwickeln soll, benötigt er Freiraum. Es wundert mich also nicht, dass auch dieser Punkt ein häufig geforderter ist. Persönlich freut es mich, dass hier meine Kollegen in der IT wunschlos glücklich zu sein scheinen. Ohne Freiraum gibt es auch kein Delegieren, sondern lediglich zeitaufwendiges Zuweisen von Aufgaben, mit denen sich der Bearbeiter nicht identifiziert. Wichtig ist in dem Kontext natürlich, dass ein Mitarbeiter weiß, für was er zuständig ist, welche Befugnisse er in dieser Problemdomäne hat und wann er sich beim Vorgesetzten absichern muss. In unserer IT liest deshalb jeder Mitarbeiter das Buch übers Affenmanagement. Klein, praktisch, gut!

 

Stichwortartig will ich hier noch einige wichtige Punkte nennen, die in der ein oder anderen Form vielleicht auch vom Vorgesetzten selbst angesprochen werden können, um den Mitarbeiter zur aktiven Mitgestaltung anzuregen:

  • Probleme des Mitarbeiters mit Kollegen innerhalb und außerhalb der Abteilung
  • Neue Tätigkeitsfelder, die der Mitarbeiter gerne erschließen würde
  • Vorschläge zur Leistungssteigerung im eigenen Bereich
  • Das Verhalten des Vorgesetzten gegenüber dem Mitarbeiter vor seinen Kollegen

Wie man sieht, werden hier essentielle Themen besprochen, die sich mit Sicherheit auf das Arbeiten und schlussendlich die Leistung in der Abteilung auswirken werden. In diversen Bücher findet man dazu auch gute Bewertungsbögen für den Vorgesetzten. Das ist auch der einzige Fall, in dem ich einen Bewertungsbogen empfehle. Bewertungsbögen für die Leistung der Mitarbeiter halte ich hingegen für falsch.

 

In meinem nächsten Beitrag befasse ich mich dann mit dem Nutzen für den Mitarbeiter.

Einstellungsgespräche

Kürzlich hatte ich ein Gespräch mit einer befreundeten Lehrerin, die aktuell in ihrer Abschlussklasse Einstellungsgespräche übt. Für mich Grund genug, um das Thema in meinem Blog aufzugreifen.

Zunächst einmal ist zu klären, was das Ziel eines Einstellungsgesprächs ist: Eine Firma sucht einen neuen Mitarbeiter, der möglichst gut den

  • fachlichen und
  • sozialen

Anforderungen genügen soll. Mehr ist es eigentlich nicht und doch können Einstellungsgespräche in ihrer Variationsvielfalt, wie sie in der Praxis vorkommen, nicht unterschiedlicher sein!

Das fängt bereits dabei an, wie Personaler diese zwei Kompetenzkriterien ins Verhältnis setzen: Die fachliche Eignung schlägt die soziale. Mit letzterem meine ich vor allem das Gefühl, das ich als Führungskraft nach einem Gespräch habe: Der Bewerber passt zu uns in die Firma oder er passt nicht. Aus meiner Sicht gibt es  viele Gründe, warum dieses subjektive “Reinpassen” wichtiger ist. Ein paar Beispiele, was passieren kann, wenn es zu Spannungen im Team auf Grund sozialer Unverträglichkeiten kommt:

  • Psychische Probleme durch Mobbing
  • Häufigere Fehlzeiten durch Krankheit
  • niedrigere Produktivität
  • gegenseitige Sabotage
  • Schaffung von Inselwissen
  • Aufgabe der Arbeitsstelle / hohe Personalfluktuation

Das sind allesamt Punkte, die den Arbeitgeber am Schluss mehr Geld kosten! Diese Tatsache läuft der Höherbewertung der fachlichen Kompetenz aber zu wider, denn genau aus dieser hatte sich die Führungskraft ja letztendlich einen finanziellen Vorteil erhofft.

"Denn nichts ist schwerer und nichts erfordert mehr Charakter, als sich in offenem Gegensatz zu seiner Zeit zu befinden und laut zu sagen: Nein." – Kurt Tucholsky

Ein weiterer Unterschied liegt darin, wie das Gespräch geführt wird. Um überhaupt ein Gefühl für besagtes “Reinpassen” des Bewerbers zu erlangen, ist es wichtig, dass selbiger sich öffnet und viele Informationen Preis gibt. Das erreiche ich aber nicht, wenn ich ihn von Anfang an unter Druck setze, meine Sätze hochtrabend und schwer verständliche formuliere oder rein aus den betrieblichen finanziellen Interessen heraus argumentiere. Es ist nötig, dass sich der Kandidat wohlfühlt. Ich fange dazu meistens ein Gespräch über etwaige Hobbies oder persönliche Interessen an. Auf Einstellungstests verzichte ich – zumindest bei Gesprächen mit jungen Menschen oder frischen Schulabgängern – sogar gleich. Die Aufregung und der Druck bewirken das Gegenteil von dem, was man erreichen will. Eine meiner Meinung nach bessere Lösung ist das Probearbeiten für 1-2 Tage. Gespräche mit unseren ehemaligen Azubis ergaben, dass viele sehr froh über diese Möglichkeit waren und sich das auch von anderen Firmen gewünscht hätten.

"Ob man den Beruf nur ausübt, um Geld zu verdienen, oder ob die Arbeit Freude bereitet, weil man sie sinnvoll findet, entscheidet, ob man Sklave oder König ist." – Max Lüscher

Natürlich kostet diese Variante viel Zeit. Und damit wären wir beim letzten wesentlichen Unterschied, den ich nennen möchte: Zeit. Ein Unternehmen, das weiß, dass eine Firma mit dem Personal steht und fällt, die wird sich viel Zeit für eine derart wichtige Entscheidung nehmen. 20-minütigen Einstellungsgespräche dürften hier die Ausnahme sein! Ich hatte mal ein Gespräch, in dem ich selbst Bewerber war, das über 1,5h ging und bei dem der Teamleiter, der Abteilungsleiter und der Personalleiter anwesend waren. Da merkte ich sofort, dass der eigenen Stelle im Unternehmen viel Wertschätzung entgegen gebracht wird.

"Millionen Menschen in diesem Land verdienen wenig, viel zu wenig, und gehen trotzdem jeden Tag zur Arbeit, oft ihr Leben lang. Das sind für mich die wahren Helden unserer Zeit." – Olaf Scholz

Gehaltsverhandlungen – Teil 3

Da die Resonanz auf den letzten Artikel so groß war und ich gebeten wurde weiterführende Links oder Buchempfehlungen zu geben, habe ich in den vergangenen Tagen einige Links gesammelt. Außerdem habe ich euch ein paar sinnvolle Twitter Accounts aufgelistet, die immer wieder top aktuelle Infos zu den Themen Gehälter, Karriere und Jobs zwitschern. Über das Tag Gehalt findet ihr meine zwei früheren Einträge.

Twitterer:

 

Artikel auf Gehalt.de:

 

Sonstiges:

Gehaltsverhandlungen – Teil 2

Bereits im Juni hatte ich hier zu diesem Thema gebloggt. Nachdem ich nun das Buch 30 Minuten für Ihre Gehaltserhöhung von Martin Wehrle gelesen habe, wollte ich noch einige wichtige Punkte ergänzen:

Idealerweise führt der Mitarbeiter kontinuierlich ein Leistungstagebuch, welches die Grundlage zur Erstellung einer Leistungsmappe ist. Ich persönlich tendiere aber dazu, dass die “Mappe” lediglich 1-2 Seiten umfassen sollte. Außerdem rate ich selbst dann zu besagtem Leistungsprotokoll, wenn man einen Vorgesetzten hat, der ausgiebig und oft lobt, da das Gedächtnis so seine Tücken aufweist. Zu diesen Führungskräften kann ich mich übrigens nicht zählen, weil ich vom Loben nur im beschränkten Maße etwas halte (dazu ein anderes Mal mehr).

Neben dem eigentlichen Festgehalt, welches schnell seine raue Alltagsfratze in Form von Steuern und Sozialabgaben zeigt, gibt es viele interessante Alternativen, die sowohl für den Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber Vorteile aufweisen. Hierzu eine kurze Auflistung, was denn so alles in Frage kommen könnte:

  • Prämie: Einmalzahlung für eine definierte Individualleistung
  • Bonus: Entspricht bei einer GmbH i.d.R. der Gewinnbeteiligung
  • Gratifikation: Einmalzahlung aus besonderem Anlass, z.B. Weihnachtsgeld (wird auch nachträglich ausgezahlt)
  • Provision
  • Belegschaftsaktien
  • Firmenwagen: Hierbei werden z.B. keine Sozialabgaben fällig!
  • Fahrtkosten: Sind niedrig besteuert
  • Direktversicherung: Immer wieder sinnvoll aus meiner Sicht
  • Weiterbildung: Steigert den eigenen Marktwert + die Leistungsfähigkeit im Job
  • Alltagszuschüsse: Zum Beispiel für Handy, Internet, Fitness Club
  • Belegschaftsrabatt

 

Thema Gehaltssprünge:

Speziell dabei habe ich festgestellt, dass viele sehr unsicher sind, was das angeht. Normalerweise liegen diese zw. 3 und 10 Prozent, wobei 10 Prozent recht ambitioniert ist. Bei weniger als 3 Prozent frisst einem die Inflation das bisschen Netto wieder auf. Zwischen 10 und 20 Prozent liegt die Grenze, die vorwiegend dann angekratzt wird, wenn man z.B. eine Projekt-, Team- oder Abteilungsleitung übernimmt.

 

Thema Verhandlungsstrategie:

Nach einer Gehaltserhöhungen sollte man in der Regel zw. 12 und 18 Monaten die Füße stillhalten. Deswegen ist es wichtig, dass man als Angestellter auch mit der Erhöhung für diesen Zeitraum leben kann. In anfangs erwähntem Buch werden ein Minimal- (=Schmerzgrenze), ein Maximal- und ein Alternativziel (z.B. eine der oben aufgelisteten Möglichkeiten) vorgeschlagen. Das halte ich für sinnvoll und gebe diese Empfehlung deshalb so weiter.

 

Bei Argumenten für die eigene Position sollten immer eine der folgenden Kriterien bedient werden:

  • Die Firma spart Geld durch mich
  • Ich bringe der Firma zusätzliches Geld
  • Die Firma profitiert von meiner verbesserten Qualifikation
  • Ich habe meine Leistung und meine Verantwortung ausgebaut

 

Weitere Aussagen, die ich hier sinngemäß oder gar wörtliche wiedergeben will:

  • Jeder Chef weiß: Spitzenmitarbeiter müssen auch Spitzengehälter bekommen
  • Gerade Besserverdiener sind in der Krise wichtiger denn je
  • Selbst-PR: Erfolg hängt zu 10 Prozent von der Leistung ab – und zu 90 Prozent davon, wie man diese Leistung verkauft
  • Ein Lob durch Dritte ist besonders wirksam
  • Dass die Vergütung mit den Dienstjahren wächst, dieses Prinzip gilt nur bei Beamten. Der Staat ist nicht umsonst pleite
  • Klammern Sie Ihren persönlichen Vorteil aus. Zeigen Sie, was die Firma davon hat

 

Als Vorgesetzter finde ich einen Punkt noch ganz besonders heikel: Das Thema Überstunden. Darauf bin ich bereits in meinem letzten Blogeintrag eingegangen, allerdings will ich es nochmal aufgreifen: Man macht sich keinen Gefallen damit, wenn man dies als Mitarbeiter ins Gespräch einbringt. Wenn ich als Vorgesetzter z.B. eine minutiöse Auflistung von Überstunden bekommen würde, dann müsste ich mich fragen, ob mein Mitarbeiter die Arbeit derartig hasst, dass er sich tatsächlich jede Stunde aufschreiben muss. Außerdem gilt wie bei Stempeluhren, die von vielen Vorgesetzten für gut befunden werden, das Argument: Das sagt mir, dass der Mitarbeiter da war, aber nicht ob und was er geleistet hat. Vielleicht (!) ist die Mehrarbeit auch ein Indikator dafür, dass der Angestellte eine zu niedrige Arbeitsleistung hat. Darüber hinaus haben Vorgesetzte oftmals ein deutlich höheres Kontingent an Überstunden, was ggf. zum Streit über Überstunden ausarten könnte. Des Weiteren ist es meinem persönlichen Verständnis nach so, dass in der IT Branche fünf “Überstunden” die Norm und nicht die Ausnahme sind. Wenn man damit nicht leben kann, sollte man sich über einen anderen Beruf Gedanken machen. Zu guter Letzt ist es dann auch noch so, dass der Vorgesetzte diese Überstunden nicht prüfen kann (noch will, noch sollte). Schließlich ist man erfahrungsgemäß während der Arbeitszeit auch mal privat im Netz unterwegs oder telefoniert, sodass mir die komplette Thematik zu wischi waschi ist. Und vergesst eines nicht: Überstunden zeigen ihre Auswirkung hoffentlich in Form von besseren Ergebnissen. Diese wiederum kann man sehr gut als Argument einbringen!

Gehaltsverhandlungen

„Wir haben Mitleid mit denen, die weniger haben, und beneiden die, die mehr haben. Zufrieden ist kaum jemand.“

So oder so ähnlich kann man das Thema Gehalt beschreiben. Grund genug für mich mehr zu diesem Thema zu lesen. Weiter unten habe ich eine Zusammenfassung meiner Ergebnisse aus diversen Artikeln aufgelistet. Aktuell lese ich noch ein Buch zu diesem Thema. Vielleicht werde ich später dazu nochmals bloggen. Die Liste ist natürlich für beide Parteien gleichermaßen geeignet.

Es sei noch angemerkt, dass ich mindestens jährliche, ausführliche Mitarbeitergespräche voraussetze, um größeren, auf unterschiedlichen Meinungen basierenden, Konflikte in dieser sehr heiklen Domäne aus dem Weg zu gehen. Die Ergebnisse aus Mitarbeitergesprächen und die folgenden Kriterien haben die Intention das Gehaltsgespräch so objektiv wie möglich zu gestalten, wenngleich meiner Meinung nach immer ein subjektiver Charakter mitschwingen wird.

Kriterien

  • Dauer der Zugehörigkeit
  • Wichtigkeit in der Firma
  • Bisherige Beiträge zum Unternehmenserfolg
  • Zukünftige Beiträge zum Unternehmenserfolg
  • Ausbildungsgrad
  • Vergleich in der Branche
  • Vergleich im Betrieb
  • Wie viel bekommen Angestellte mit denselben Aufgaben bei anderen Arbeitgebern?
  • Wie viel bekommen sie ganz allgemein in der Branche?
  • Gibt es regionale Abweichungen?
  • Was schlagen Gehaltsvergleiche im Internet vor?
  • Entscheidend ist, dass der Angestellte konkret darlegt, wie seine Arbeit zum Unternehmenserfolg beiträgt!

Sonstiges

  • Typische Frage von Arbeitnehmer oder Arbeitgeber: Was hätten Sie sich vorgestellt, wie meine/Ihre Leistung zu honorieren ist?
  • Typische Begründung für eine Gehaltsverhandlung: Es ist normal seinen Wert nach einer Weile neu zu taxieren und bewerten zu lassen.
  • Private Gründe müssen raus. Ein guter Grund, um nach mehr Geld zu fragen, muss mit der Firma zu tun haben.
  • Ebenfalls sollte das immense Arbeitspensum oder beispielsweise der Ärger mit der Technik im Betrieb nicht im Vordergrund der Ausführung stehen. Es geht nicht darum, dass der Angestellte mehr Schmerzensgeld für seine Mühen bekommen soll, es geht darum, dass seine gute Leistung honoriert wird.
  • Hatte er die zündende Idee, die zur Entwicklung des neuen Produkts führte? Waren seine speziellen Fähigkeiten entscheidend für den erfolgreichen Projektabschluss? Im Idealfall belegt der Mitarbeiter seine Leistungen mit Zahlen und Fakten.
  • Ein Chef investiert lieber in einen Mitarbeiter, von dem er weiß, dass er bald dieses und jenes zaubern wird.

Wichtige Quellen

Meine Quintessenz zum Thema Mitarbeitergespräche

Das Thema Mitarbeitergespräche hat mich die letzten Monaten verstärkt beschäftigt. Ich habe viele Bücher und Artikel dazu gelesen, ich habe mit vielen Kollegen sowohl intern, als auch extern darüber diskutiert, ich habe natürlich Mitarbeitergespräche geführt und ich wurde durch unsere DHBW Studentin im Rahmen ihrer Bachlorthesis dazu befragt.

Die folgenden Punkte sind meine persönlich Quintessenz zu diesem sehr spannenden und wichtigen Thema. Ich will noch Anmerken, dass dies meine Erfahrungen im Rahmen meiner Arbeit bei einer mittelständischen Firma mit einer sehr überschaubaren IT sind.

  • Vertraulichkeit: Es sollte von Anfang an klar geregelt sein, was von dem Besprochenen in welcher Form an Dritte (z.B. den eigenen Vorgesetzten) weitergegeben wird. Meiner Ansicht nach sollten das nur die Zieldefinitionen sein. Ich persönlich spreche mich klar gegen ein Dokument aus, welches in die Personalakte fließt, wenn es Bewertungen gemäß dem Schulnotensystem enthält, da Mitarbeitergespräche innerhalb einer vertraulichen Atmosphäre stattfinden müssen. Bietet man dem Mitarbeiter keinen Wohlfühlraum an, wird das Ziel, nämlich der ehrliche Gedankenaustausch, sowieso verfehlt.
  • Benotungen sind Gift. Außerdem sind sie meiner Ansicht unnötig, unzweckmäßig und ggf. kontraproduktiv. Warum? Zum einen bieten solche Noten gar nicht die nötigen Abstufungen um die feingranulare und detaillierte Bewertung des Faktors Arbeit zuzulassen. Zum hat der Vorgesetzte eine genaue intrinsische Meinung darüber, wie ‚gut‘ oder ’schlecht‘ ein Mitarbeiter ist. Das ist ein rein subjektives Empfinden, das viel mit Gespür für den einzelnen Mitarbeiter zu tun hat.
  •  Regelmäßige Kommunikation: Mitarbeitergespräche sind als großes Ganzes zu verstehen, die die vielen kleinen Gespräche (wie sie idealerweise in einer lebendigen Abteilung täglich oder wöchentlich vorkommen) aufgreifen und denen sie einen strategischen Kontext geben. Das ist ein essentieller Punkt: Ein Mitarbeitergespräch ersetzt die ständigen und kontinuierlichen, meist themaspezifischen Gespräche nicht! Ganz im Gegenteil: Die meisten Mitarbeiter wollen viel häufiger Rückmeldung, v.a. genau dann, wenn sie etwas besonders gut oder schlecht gemacht haben. Mein Gesamteindruck ist, dass fast jeder Mitarbeiter sich mehr Feedback bzw. Input wünscht. Das gilt umso mehr, je jünger der Mitarbeiter ist. Gerade Azubis benötigen meiner Meinung nach mindestens 1x im Monat Rückmeldung, eher mehr. Die Auszubildende wollen die Gedanken und Meinungen des Vorgesetzten hören und das nicht nur zur eigentlichen Arbeit, sondern auch zur eigenen Person. Wenn man sich speziell für so ein Gespräch pro Monat 30 Minuten Zeit reserviert, dann hat das auch eine gewisse Signalwirkung an den Azubi. Nichtsdestotrotz werden richtige Mitarbeitergespräche benötigt, da die Intension und die Möglichkeiten ganz andere sind. Das Ganze hat einen formalen Charakter.
  • Ziele: Zielvereinbarungen bzw. auch das Überprüfen der Zielerreichung sind das Wichtigste am ganzen Gespräch. Neben der Tatsache, dass die Aufstellung derer die Grundlage für Gehaltsempfehlungen und –verhandlungen bildet (und zwar für beide Parteien), sind Zieldefinitionen maßgeblich, damit der Mitarbeiter sich weiter entwickeln und wachsen kann. Und das ist es letztendlich, was man mit einem Mitarbeitergespräch erreichen will: Der Mitarbeiter soll sich entwickeln und dadurch produktiver werden!
  • Aufwand: Der Aufwand für den Vorgesetzten ist enorm, wenn das Werkzeug Mitarbeitergespräch der Personalführung produktiv und positiv verlaufen soll! Ich habe für mich eine Art Tagebuch geführt, in welches ich wöchentlich meine Gedanken festgehalten habe. Ich vermeide absichtlich den Begriff Leistung, da ich auch Dinge wie den Umgang mit Kollegen oder Einschätzungen der Wesenszüge eintrage. Wichtig dabei ist, dass man nur regelmäßige Arbeitsmuster und nicht einmalige Aktionen (seien sie positiv oder negativ) festhält. Das ist natürlich ein erheblicher Zeitaufwand, den ich als Vorgesetzter aber durchaus wieder reinholen kann, wenn mein Mitarbeiter dadurch z.B. schnell eigenständig wird und kontinuierlich gute, verlässliche Arbeitet leistet. Wie vor kurzem ein Bekannter aus einer anderen Firma zu mir gesagt hat: “Wenn meine Mitarbeiter mich nicht mehr brauchen, habe ich meine Aufgabe als Vorgesetzter richtig gemacht.” (lest euch unbedingt dazu dieses Buch durch!). Neben dem Tagebuch habe ich (und auch der Mitarbeiter!) natürlich noch einen typischen Leitfaden, wie man ihn zur Genüge im Internet oder aus der Fachliteratur findet, verwendet.

Das sind meine 5 wesentlichen Punkte. Es gibt sicher noch viele andere Elemente, die es wert sind angesprochen zu werden, aber das würde den Rahmen sprengen.

Eine Anmerkung hätte ich noch: Neben den großen, zentralen Vorteilen bringen Mitarbeitergespräche viele weitere, kleinere Goodies mit. Beispiel: Oftmals wird man informiert, dass der Mitarbeiter mit dem Gedanken des Firmenwechsels spielt (wenn man den angesprochenen Wohlfühlraum geschaffen hat!). Hier bietet sich an, dass man ggf. schon zusammen mit dem Mitarbeiter einen Lösungsweg bespricht, um die Rahmenbedingungen für dessen Erhalt zu schaffen oder aber einen Nachfolger rechtzeitig nachzuziehen.

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