Beispiele für Zielvereinbarungen

Allgemeines

Dieser Beitrag soll als kleine Hilfestellung für all diejenigen dienen, die sich mit der Findung von guten Zielen schwertun. Wer wie wir darauf hinarbeitet, dass die Mitarbeiter sich aus der Unternehmensstrategie die individuellen Ziele selbst ableiten und der Vorgesetzte nur noch unterstützende Funktion (z.B. Bereitstellen von Resourcen) ausüben muss, der wird zuerst viel kommunizieren und beraten müssen.

Während die eine Seite erfolgreicher Zielvereinbarungen die Verlagerung der Zieldefinition auf den Mitarbeiter selbst ist, ist die andere das Sichtbarmachen der operativen und strategischen Unternehmensziele. Damit einher geht natürlich das kontinuierliche Gespräch über die gemeinsame Unternehmenskultur. Beispielsweise wird es schwierig über monetäre Ergebnisziele zu sprechen, wenn die Kennzahlen nicht transparent zur Verfügung gestellt und erklärt werden. Nicht jeder Chef ist davon begeistert, wenn die Angestellten die genauen Margen von Aufträgen kennen.

• Der Kern guter Ziele sind die S.M.A.R.T. Kriterien, auf die an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden soll.
• Die Ziele drüfen sich nicht gegenseitig beeinträchtigen. Stattdessen sollen sie sich vielmehr gegenseitig beflügeln.
• Die Erreichung des Ziels soll immer einen direkten oder indirekten Benefit für das Unternehmen haben (Stichwort Return on Invest).

 

Auf den Punkt gebracht: Die Mitarbeiter müssen um die Unternehmsziele wissen und diese mittragen. Ein gemeinsames Verständnis der Modalitäten und eine dazu passende Informationstransparenz sind ebenso elementar wie das Mitwirkenwollen des Einzelnen.

 

Beispiele für individuelle Ziele

• Community Auftritte
  • Bis 31.12.18 hält der Mitarbeiter in den User Groups Berlin, Dresden, Leipzig, Chemnitz, Karlsruhe und Luzern Vorträge
• Fachartikel
  • Bis 31.12.18 publiziert der Mitarbeiter 3 Fachartikel in Fachzeitschriften (z.B. in der dotnetpro)
• Öffentliche Auftritte auf Konferenzen
  • Bis 31.12.18 hält der Mitarbeiter auf mind. 3 unterschiedlichen, kommerziellen Konferenzen Talks oder Trainings (z.B. DWX, Karlsruher Entwicklertage etc.)
• Kommerzielle Workshops
  • Bis 31.12.18 generiert der Mitarbeiter durch Workshops einen Gesamtumsatz von mind. 20.000€
• Fakturierung
  • Bis 31.12.18 fakturiert der Mitarbeiter durch Consulting mind. 800 Stunden.
• Zertifizierung
  • Bis 31.12.18 erlangt der Mitarbeiter die Zertifizierung entweder als Microsoft Certified Trainer oder MCSD App Builder
    • https://www.microsoft.com/en-us/learning/mcsd-app-builder-certification.aspx
    • https://www.microsoft.com/de-de/learning/mct-certification.aspx

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Lob ist Gift

Seit längerem reduziere ich Lobe konsequent. Ich halte persönlich nichts davon. Nicht gerügt, ist gelobt, sagte unser Azubi kürzlich. In einem sehr interessanten Artikel, den ich aktuell leider nicht zur Hand habe, wurde provokativ formuliert: Die Sucht nach Lob ist schlimmer als jene nach Ecstasy.

 

 

 

Aus meiner Sicht sollte der Vorgesetzte nicht Zeit in den oftmals inflationären Gebrauch von anerkennenden Worten stecken, sondern in den Aufbau des Selbstverständnis des Mitarbeiters. Wie er seine eigene Rolle, seine Fähigkeiten und seinen Einsatz wahrnimmt, ist maßgeblich entscheidend für den Erfolg der Arbeit, denn daraus entsteht die Freude am Schaffen, aus dem Beruf wird die Berufung. Dann sind die 1-2 Überstunden pro Woche plötzlich nicht mehr verlorene Freizeit, sondern ein Einsatz, der sich gut anfühlt, den man positiv als eigene Weiterentwicklung betrachtet. Im Folgenden will ich genauer erklären, wie das gemeint ist.

Jemand, der den gesamten Samstag beispielsweise mit Gartenarbeit verbracht und “etwas bewegt” hat, der schöpft am Abend bei einem kühlen Bier, während er das Geleistete betrachtet, mehr Zufriedenheit daraus, als wenn ein Bekannter beim Vorbeigehen ein “fleißig, fleißig” oder “das sieht aber schön aus” über den Zaun wirft.

Als Mitarbeiter sollte man sich darüber im Klaren sein, dass der Vorgesetzte in den allermeisten Fällen so weit weg vom Geschehen ist, dass ein überschwängliches Lob kein Gradmesser für die eigene Leistung sein kann. Es hat sicherlich jeder einmal ein Lob für etwas bekommen, dessen Arbeit er selbst nicht als sonderlich schwierig oder gar als weniger gut empfunden hat. Aus der eigenen Zufriedenheit lässt es sich hingegen viel mehr Motivation schöpfen. Betrügereien gibt es hier nicht, denn ich weiß, ob ich etwas für meine Verhältnisse gut oder schlecht gemacht habe.

In meinen Deutschaufsätzen musste ich früher höchstes Engagement einbringen, um auf eine 2-3 zu kommen, welche ich dann voller Stolz wie andere eine 2 in Mathe feierten. Mir war klar, dass ich das Maximale aus meinem Können herausgeholt hatte. Hingegen waren gute Noten in Mathe eher nebensächlich, da mir der Schwierigkeitsgrad im Verhältnis wesentlich geringer vorkam. Friedrich Schiller sagte einmal:

Wer immer das Beste gegeben hat, bleibt unvergessen.

Das Beste bezieht sich auf die eigenen Möglichkeiten. Deswegen sollte ein Vorgesetzter dem Mitarbeiter helfen die eigenen Möglichkeiten auszuschöpfen. Dies ist aber nach meinem Verständnis nur möglich, wenn die Arbeitskraft den Eindruck hat, dass die eigene Arbeit wichtig ist und dass sie sich darin entfalten kann. Oder anders ausgedrückt: Es muss Spaß machen. Kontrolle und strikte Einschränkungen sind da kontraproduktiv. Jedoch dürfte klar sein, dass in der Arbeitswelt nicht jeder nach Lust und Laune vor sich hinarbeiten kann. Darum geht es mir auch nicht. Die Botschaft muss sein: Als Vorgesetzter will ich dich nicht kontrollieren und dir Regeln vorgeben. Ganz im Gegenteil. Es wäre für beide Seiten von Vorteil, wenn du eigenverantwortlich arbeitest. Dafür ist es notwendig die mit der Freiheit einhergehenden Pflichten in einer Art wahrzunehmen, die deinen eigenen hohen Ansprüchen genügen müssen.

Aus meiner Erfahrung werden in aller Regel die eigenen Ansprüche des Mitarbeiters höher sein als die des Vorgesetzten. Falls dem doch nicht so ist, gibt es Mittel und Wege, um einen Abgleich herbeizuführen. Ein gemeinsames Verständnis und die Formulierung der jeweiligen Erwartungen, wie sie z.B. in Mitarbeitergesprächen aufgebaut werden können, sind gute Ansätze. Es ist leicht nachzuvollziehen, dass genau aus diesem Grund zwei Punkte bei den Zielformulierungen beachtet werden müssen:

• Ziele müssen gemeinsam formuliert werden
• Der Mitarbeiter muss eigene Ziele einbringen können

Motivationsgespräche sind ebenfalls ein gutes Instrument, viel besser als das täglich schnell verpuffende Lob. Beispielhaft könnte folgende Frage an den Mitarbeiter gerichtet werden:

“Willst du die Entscheidungen über eingesetzte Technologien bei der Entwicklung treffen? Und willst du so unabhängig werden, dass 1-2 Tage Home Office möglich werden. Dann musst du für die Rolle ein Level an Wissen und Verlässlichkeit erreichen, das den besprochenen Zielen entspricht.”

Feedback für den Vorgesetzten und den Mitarbeiter

Viele Führungskräfte vergessen entweder die Mitarbeitergespräche für sich persönlich zu nutzen oder sie scheuen die Rückmeldung der Mitarbeiter. Wer schaut schon gerne in den Spiegel, wenn er nicht weiß, was er darin sieht. Damit verlieren sie ein wichtiges Instrument zur eigenen Weiterentwicklung und zur Optimierung der Abteilungsleistung.

Darüber hinaus ist es besonders wichtig die Einstellung der Mitarbeiter zu diesem aus meiner Sicht unverzichtbaren Personalführungsinstrument einzuholen. Ich habe inzwischen festgestellt, dass eine Ablehnung seitens der Mitarbeiter oft darin begründet sein kann, dass der Mitarbeiter gar nicht richtig weiß, worum es geht, wie er sich präparieren muss und wie facettenreich ein Gespräch ablaufen kann. In diesem Kontext kann ich zu einer offenen Einführungsstunde in der Abteilung raten. Idealerweise nimmt man die eigene Schwächen als Gesprächsgrundlage, von denen man weiß, dass diese unter den Mitarbeitern argwöhnisch betrachtet werden. Weiterführendes Material, welches einfach zu konsumieren und schnell zu lesen ist, kann ebenfalls dienlich sein. Bücher wie 30 Minuten Mitarbeitergespräche oder 30 Minuten richtiges Feedback kommen schnell auf den Punkt, wenngleich natürlich der thematisch Tiefgang fehlt, was aber auch zu viel des Guten wäre. Für diejenigen, die tiefer einsteigen wollen, soll diese Empfehlung genannt sein. Mit einem Irrglauben möchte ich an dieser Stelle noch aufräumen: Ein höheres Alter (> 40) ist kein Garant dafür, dass die Person bereits einMitarbeitergespräch geführt hat. Deshalb sollte das noch vor dem eigentlichen Gespräch geklärt werden!

In der oben genannten Empfehlung gibt es auch einen Feedbackbogen für Vorgesetzte. Ich habe diesen vor geraumer Zeit einmal von meinen Kollegen ausfüllen lassen. Generell ermutige ich das über einen anonymen Weg zu ermöglichen.

Nach dem letzten Gespräch im vergangenen Januar ging es mir dann darum, ein Gefühl dafür zu bekommen, wie die Gespräche wahrgenommen werden. Hierin stieß ich im Übrigen darauf, dass eine Person noch der oben genannten Erläuterung bedurfte!

Hier der Fragebogen, den ich mir selbst ausgedacht habe:

• Wie zufrieden seid ihr mit der Häufigkeit: Skala von 1-10, wobei 10 sehr gut ist
• Haltet ihr persönlich diese Gespräche für sinnvoll: Skala von 1-10, wobei 10 sehr sinnvoll
• Denkt ihr, dass ihr selbst noch mehr Zeit in die Vorbereitung stecken solltet: 1-10, wobei 10 bedeutet, dass ihr noch wesentlich mehr Zeit investieren solltet
• Sollte ich noch mehr Zeit in die Vorbereitung stecken: 1-10, wobei 10 bedeutet, dass sehr gut vorbereitet war
• Persönliches Fazit über das letzte Gespräch: Skala von 1-10, wobei 10 sehr positiv ist

Interessant finde ich persönlich die Selbsteinschätzung! Das könnte darin begründet sein, dass ich regelmäßig darauf hinweise sich Notizen zu machen und sich einmal wieder die letzten Wochen zu betrachten. Wenn dies mehrfach unterjährig unterlassen und erst kurz vor dem Gesprächstermin nachgeholt wird, dann führt das natürlich zu einem schlechten Gewissen.

Mitarbeitergespräche – Wer fängt an

Heute war es wieder einmal so weit: Es wurden die Mitarbeitergespräche geführt. In der Literatur ist zu lesen, dass man als Vorgesetzter immer als erster sprechen und danach den Mitarbeiter seine Sichtweise darlegen lassen soll. Persönlich halte ich das genau andersherum. Dies hat mehrere Gründe.

Zum einen hat es den Vorteil, dass der Mitarbeiter z.B. beim Feedback (als Teilgespräch von Mitarbeitergesprächen) eine kritische Selbsteinschätzung abliefern muss. Deckt sich diese Selbstbild mit dem eigenen, so beweist das eine gute Eigenwahrnehmung des Mitarbeiters (vorausgesetzt der Vorgesetzte kann ihn korrekt einschätzen). Außerdem dürfte es bedeuten, dass hier aus beiden Sichtweisen objektiv beurteilt wurde. Fängt der Vorgesetzte hingen als erstes an, seine Einschätzung darzulegen, so kann dies die Aussage des Mitarbeiters beeinflussen (umgekehrt halte ich dies für weniger realistisch). Beispielsweise wird ein Mitarbeiter sicherlich nicht ein Verhalten kritisch beäugen, welches zuvor vom Vorgesetzten gelobt wurde.

Ein weiterer Vorteil ist, dass der Vorgesetzte ggf. nur noch Punkte ergänzen muss, sodass er – so wie es eigentlich ideal ist – lediglich das Gespräch passiv lenkt und ein Groß vom Mitarbeiter selbst kommt. Dadurch gibt es weniger Unterbrechungen, schließlich sind Mitarbeiter immer in Versuchung direkt zu widersprechen, schließlich wirken Kritikpunkte – und sei der Sachverhalt noch so euphemistisch ausgedrückt – immer provozierend.

Bei Zielvereinbarungen (als weiteres Teilgespräch) werden sich Mitarbeiter eher mit Zielen identifizieren, welche sie selbst hervorgebracht haben (die man natürlich subtil noch den eigenen Vorstellungen angleicht), als denen, die ihnen “aufgebrummt” wurden.

Wer genauer darüber nachdenkt, wird noch auf einige weitere Vorzüge dieses Vorgehens kommen. An dieser Stelle lasse ich es aber darauf beruhen. Schreibt mit doch bitte einen Kommentar, wenn ihr anderer Meinung seid!

Eigenverantwortliche Fortbildungen

In diesem Eintrag möchte ich erläutern, wie ich bei uns in der IT mit dem Thema Fortbildung (Anmerkung: Fortbildung und Weiterbildung haben unterschiedliche Bedeutungen) umgehe:

Zunächst einmal haben wir seitens der Geschäftsführung kein festes Budget für Fortbildungen. Das ist für einen Abteilungsleiter natürlich ein Segen. Nichtsdestotrotz erfassen wir die Ausgaben als Kostenstelle. Darin enthalten sind dann auch Bücher oder Zeitschriften-Abos (wie z.B. die dotnet pro).

Die Kultur zum Erweitern des eigenen Wissensstandes ist bei uns in der IT von drei wesentlichen Faktoren geprägt:

• Wir ermutigen die Mitarbeiter sich fortzubilden
• Es liegt in der Eigenverantwortung des Mitarbeiters sich um Fortbildungen zu kümmern
• Es gibt nur wenige Einschränkungen für den Mitarbeiter bei seiner Auswahl

Persönliche mache ich immer ganz klar deutlich, dass es gerade in der IT-Branche essentiell ist sich fortzubilden. Deswegen gebe ich z.B. in Mitarbeitergesprächen oftmals den Hinweis, sich in dem ein oder anderen Punkt, wo Entwicklungspotentiale oder Defizite bestehen, eine passende Schulung herauszusuchen. Ebenfalls weise ich z.B. in unseren Meetings vor gänzlich neuen Projekten (wie aktuell z.B. das Thema Risk Management) darauf hin, dass es sinnvoll sein könnte ein Buch zu dem Thema zu kaufen oder an einem Webinar teilzunehmen.

Wie bei allen anderen Personalentwicklungsthemen auch, legen wir großen Wert auf Eigenverantwortung. Jeder Mitarbeiter ist dazu aufgerufen die Augen offen zu halten. Typischerweise werden die Kollegen in der Regel durch Tweets, Facebook, Xing, Community Events oder Email-Werbung auf Schulungen aufmerksam. Xing spielt nach meiner persönlichen Einschätzung dabei die wichtigste Rolle. In der Regel kann der Mitarbeiter sich frei anmelden, ohne Rückmeldung einholen zu müssen. Natürlich ist es so, dass bei größeren Beträgen nochmals bei mir nachgefragt wird (Stichwort Affenmanagement!). Darüber hinaus ist es aber notwendig, dass der Mitarbeiter sich innerhalb seines Arbeitsbereichs terminlich koordiniert, d.h. bei zwei Administratoren sollte der eine Admin nicht zur Fortbildung gehen, wenn der Kollege Urlaub hat. Diese terminliche Abstimmung ist für mich der wichtigste reglementierende Faktor.

Mitarbeitergespräche–Häufigste Fehler

Hier eine Liste mit Fehlern, die bei Mitarbeitergesprächen bzw. deren Vorbereitung auftreten können:

Vorbereitungszeit: Hingegen der 2 Wochen, welche in einschlägiger Literatur vorgeschlagen werden, beginnt nach meiner Ansicht die Vorbereitungszeit bereits mit dem letzten Mitarbeitergespräch von vorne. Das ganze Jahr über sollte kontinuierlich reflektiert und sich ggf. Punkte aufgeschrieben werden. Denn leider ist es so, dass wir Menschen ein sehr löchriges Gedächtnis haben. Wenn man sich erst 2 Wochen vorher damit beschäftigt, begünstigt man Kleber und Nikolaus (auch Recency genannt) Effekte! Idealerweise erinnert der Vorgesetzte alle 2-3 Monate die  Mitarbeiter wieder daran, sich doch mal 30 Minuten Zeit zu nehmen und sich Notizen zu machen.

Basics erklären: Gerade bei jungen Menschen bzw. Auszubildenden kann die Ankündigung eines  Mitarbeitergesprächs die Angst schüren. Meine Empfehlung ist deswegen, dass man besonders mit ihnen oder auch mit den Kollegen, die noch nie eines geführt haben, die Basics durchgeht. Die Bachelorthesis, welche ich in einem meiner vorherigen Blogeinträge verlinkt habe, kann hier gerne herangezogen werden. Es ist durchaus möglich mit 30-60 Minuten das Wichtigste zu vermitteln. Wichtig: Geht mit ihnen auch durch, wie sie sich vorbereiten können und gebt ihnen konkrete Beispiele. Vermittelt ihnen, dass Kritik unbedingt erwünscht ist, da auch ihr euch verbessern wollt. Mehr dazu findet ihr auch in meinen anderen Blogeinträgen. Obwohl ich heute gehört habe, dass man bei der Einführung einfach mal ins kalte Wasser springen und einfach starten soll, sehe ich das persönlich anders. Das Instrument macht nur Sinn, wenn es kontinuierlich geführt wird. Wenn das erste Gespräch aber schief geht, dann ist es ersten fraglich, ob es nochmals gehalten wird und zweitens könnte sich der Mitarbeiter in Zukunft zurücknehmen.

Gehaltsverhandlung: Diese sollte weder Teil des Gesprächs sein, noch kurz danach stattfinden, da dann – auf beiden Seiten! – zu viel taktiert wird. Es würde zu sehr um Kleinigkeiten gestritten und mit Anerkennung gegeizt werden.

Zielvereinbarung: In jedem Fall sollten die Zielvereinbarungen dem SMART-Konzept folgen und gemeinsam definiert werden. Persönlich fordere ich deswegen immer die Kollegen dazu auf ihre 5 großen Ziele für das Jahr bereits als Liste mitzubringen. Interessanterweise decken sich oft deren Ziele mit denen, die ich mir überlegt habe.

Ausreden lassen: Wie wir in einer heutigen Inhouse Schulung festgestellt haben, ist vor allem das eine nicht zu unterschätzende Schwierigkeit. Primär liegt das daran, dass vom Mitarbeiter eine Änderung gefordert wird. So etwas klingt natürlich immer provokativ und lädt zur Rechtfertigung ein. Beispielsweise wenn der Azubi meint, dass er sich klarere Aufgabenstellungen wünscht. Persönlich habe ich das gesamte letzte Jahr damit verbracht mich hier zurückzunehmen. Weil man dann auch mal leicht vergisst, was man sagen will, empfiehlt es sich ggf. kurze Stichworte zu notieren.

Zeit einplanen: Die Zeit verfliegt in einem Gespräch unglaublich schnell. Rechnet also genügend Zeit ein. Über 90-120 Minuten sollte es aber nicht gehen.

Vorbereitung: Wenn der Vorgesetzte seine Beurteilung schreibt, sollte er darauf achten, dass er immer das Beobachtete und wie er dies interpretiert separat festhält. Sehr oft interpretiert man nämlich etwas falsch!

Selektionsprozess / Wahrnehmung: Seid euch immer bewusst, dass das, was ihr sendet, lediglich zu 10-20% ankommt. Umso wichtiger ist es, dass die Information möglichst gut aufbereitet ist. Auf der anderen Seite sieht man natürlich wie wichtig das gute Zuhören ist, um möglichst viele der Informationen von seinem Mitarbeiter aufzunehmen. Hier nochmal der Verweis auf das Ausreden lassen! Leider kann ich das Thema hier nicht weiter ausführen, deswegen überlegt euch, ob für eine Kommunikationsschulung hilfreich sein könnte. Vieleicht für die gesamte Führungsriege?!

Zwang: Persönlich habe ich hier die gleiche Ansicht wie unsere Geschäftsleitung. Man sollte den Vorgesetzten nicht zwingen ein Gespräch halten zu müssen. Wie Aufgaben erledigt werden, die einem aufgedrückt werden und hinter denen man nicht selbst steht, ist sicherlich hinreichend bekannt. Anders sieht es aus, wenn ein Mitarbeiter das Gespräch einfordert!

Mitarbeitergespräche – Nutzen für den Mitarbeiter

Zu einem erheblichen Teil hängt der Erfolg eines Mitarbeitergesprächs vom Mitarbeiter selbst ab. Leider bleibt die Chance viel zu oft ungenutzt! Der Grund ist einfach: Es bedeutet viel Arbeit. Der Mitarbeiter führt – genauso wie der Vorgesetzte – idealerweise eine Art Tagebuch (siehe Abschnitt Aufwand in diesem Eintrag), in welches er alle 1-2 Wochen über die eigene Situation nachdenkt:

• Hatte ich neue Aufgabenfelder, die mir besonders liegen?
• Habe ich Schwächen, an denen ich gerne arbeiten würde?
• Möchte ich eines meiner Aufgabengebiete lieber abgeben?
• Benötigen ich Hilfe, weil das Arbeitspensum nicht zu schaffen ist?
• Habe ich Probleme mit einem Kollegen oder einem Vorgesetzten in einer anderen Abteilung?
• Ist mein Arbeitsplatz nicht vollständig ausgerüstet bzw. fehlt es mir an Werkzeugen wie z.B. Office?
• Habe ich Verbesserungsideen?
• Schildert mir mein Vorgesetzter die Aufgaben nicht verständlich? Werde ich unter- oder überfordert?
• Kanzelt mich die Führungskraft öffentlich ab?

Persönlich empfinde ich es als sehr positiv, wenn der Mitarbeiter gut vorbereitet in das Gespräch kommt, sodass ich selbst das Gespräch nicht leiten, sondern vielmehr passiv reagieren kann. Oftmals kann es sein, dass der Vorgesetzte gar nicht mitkriegt, wenn das Arbeitspensum zu hoch wird oder es Probleme mit anderen Abteilungen gibt. Viel zu oft ist man als Führungskraft schon zu weit weg vom Geschehen, beispielsweise kriege ich nur noch die wichtigsten Kernpunkte aus der Netzwerkadministration mit, weil für mich einfach nicht mehr die Zeit zur Verfügung steht, um tiefer einzusteigen. Somit ist man sogar auf diese Rückmeldung angewiesen, um die Abteilung zu optimieren!

In das Tagebuch sollten allerdings nur regelmäßige, wiederkehrende Verhaltensweisen oder Probleme, nicht jedoch einmalige Geschehnisse. Einen schlechten Tag oder kurzfristige Engpässe gibt es sicherlich sporadisch in jeder Abteilung einmal.

Da zu einem vollständigen Mitarbeitergespräch in aller Regel eine Zielvereinbarung gehört, ist der Mitarbeiter ebenfalls gut beraten, sich aktiv zu beteiligen. Denn – je nach Firma – wird das Gehalt mehr oder weniger stark auch an den erreichten Zielen festgemacht. Viel zu oft wird hier allerdings durch die Führungskraft Zielfanatismus vermittelt, sodass durch den Wegfall des bekannten “links und rechts des Weges schauen” wertvolle Chancen gar nicht wahrgenommen werden. In unserer IT ist es so, dass die Mitarbeiter selbst die Planung der Großprojekte für ihren Bereich übernehmen, z.B. der Webentwickler für die Webentwicklung und der Admin für die Administration. Deren Vorschläge werden von mir, was inzwischen nur noch beschränkt nötig ist, ergänzt oder ggf. umpriorisiert. Richtig aktiv wird der Vorgesetzte dann, wenn es um die Förderung und Entwicklung des Mitarbeiters geht, sodass er seine Ziele erreichen kann. Persönlich schlage ich Schulungen oder Communities vor, die der Mitarbeiter besuchen kann. Literatur oder Online Seminare können ebenfalls sehr wertvoll sein. Das anzustrebende Ideal wäre: Der Mitarbeiter hat eine Idee zur Effizienzsteigerung, sucht sich eine passende Schulung dazu raus, setzt die Idee erfolgreich um und kann am Schluss mit konkreten Zahlen den Erfolg belegen. Zur Erreichung dieses Idealbilds benötigt der Mitarbeiter lediglich Freiraum und zum passenden Zeitpunkt auch hin und wieder Impulse.

Zu guter Letzt ist es auch nie verkehrt anzusprechen, wenn man das Tätigkeitsfeld wechseln oder erweitern will, z.B. dass man gerne als Ausbilder agieren würde (Stichwort: Ausbilderschein). Ein Marketingler könnte sich beispielsweise weg von den “alten” Kanälen in Richtung Social Media spezialisieren.

Mitarbeitergespräche – Nutzen für den Vorgesetzten

Das aus meiner Sicht wichtigste Instrument in der Personalführung “Mitarbeitergespräche” ist aktuell das Thema in der Firma heco. Katrin Stockinger, eine ehemalige DH Studentin, schrieb letztes Jahr dazu ihre Bachelorthesis. Die Vorgesetzten werden nun, nachdem sie die Weisheiten dieser tollen Arbeit lesen durften, von ihrer ehemaligen Dozentin bei uns inhouse geschult. Nachdem ich – wie ich hoffe – das Instrument bereits seit geraumer Zeit erfolgreich implementiere, möchte ich in diesem Blogeintrag nochmal auf die zentrale Bedeutung eingehen.

Da das Gespräch zwischen zwei Personen stattfindet, können sich 3 positive Effekte ergeben:

• Der Vorgesetzte erledigt seine Aufgaben besser
• Der Mitarbeiter erledigt seine Aufgaben besser
• Das Verhältnis zwischen den Personen und deren gemeinsame Arbeit wird verbessert

Der Erfolg einer Abteilung hängt ohne Frage Großteils von der Führungskraft ab. Wenn der Vorgesetzte nicht in der Lage ist die Unternehmensziele in entsprechende Abteilungsziele zu überführen und diese klar zu kommunizieren, dann kann ein Mitarbeiter noch so schnell rennen; wenn er nicht in die richtige Richtung läuft, kommt er nie an.

Deshalb ist ein Mitarbeitergespräch gerade für den Vorgesetzten eine große Chance Feedback einzuholen, um seine Fähigkeiten auszubauen und zu optimieren. Die Erfahrung zeigt, dass vor allem zwei Punkte immer wieder von den Mitarbeitern genannt werden:

Aufgabenstellung spezifischer formulieren: Dieses Feedback habe ich auch einmal selbst von einem Azubi bekommen. Viele Vorgesetzte denken jetzt vielleicht, dass diese Aussage in nahezu allen Fällen berechtigt ist. Allerdings bin ich der Meinung, dass man dem Mitarbeiter möglichst viel Freiraum bei Aufgaben lassen sollte, damit dieser zu seiner eigenen, maximalen Selbstständigkeit findet. Das kann auch bedeuten, dass man sie erst einmal zu diesem vermeintlichen Glück zwingen muss, sprich sie selbstständig machen muss. Eine Aufgabe ist richtig formuliert, wenn man den gewünschten Endzustand unmissverständlich und vollständig formuliert hat. Der Mitarbeiter selbst bestimmt die Wege und Werkzeuge dazu. Stehen ihm diese nicht zur Verfügung oder findet er selbst den Weg nicht, dann kann immer noch der Abteilungsleiter um Hilfe gebeten werden.

Mehr Freiraum: Wenn ein Mensch sich entwickeln soll, benötigt er Freiraum. Es wundert mich also nicht, dass auch dieser Punkt ein häufig geforderter ist. Persönlich freut es mich, dass hier meine Kollegen in der IT wunschlos glücklich zu sein scheinen. Ohne Freiraum gibt es auch kein Delegieren, sondern lediglich zeitaufwendiges Zuweisen von Aufgaben, mit denen sich der Bearbeiter nicht identifiziert. Wichtig ist in dem Kontext natürlich, dass ein Mitarbeiter weiß, für was er zuständig ist, welche Befugnisse er in dieser Problemdomäne hat und wann er sich beim Vorgesetzten absichern muss. In unserer IT liest deshalb jeder Mitarbeiter das Buch übers Affenmanagement. Klein, praktisch, gut!

 

Stichwortartig will ich hier noch einige wichtige Punkte nennen, die in der ein oder anderen Form vielleicht auch vom Vorgesetzten selbst angesprochen werden können, um den Mitarbeiter zur aktiven Mitgestaltung anzuregen:

• Probleme des Mitarbeiters mit Kollegen innerhalb und außerhalb der Abteilung
• Neue Tätigkeitsfelder, die der Mitarbeiter gerne erschließen würde
• Vorschläge zur Leistungssteigerung im eigenen Bereich
• Das Verhalten des Vorgesetzten gegenüber dem Mitarbeiter vor seinen Kollegen

Wie man sieht, werden hier essentielle Themen besprochen, die sich mit Sicherheit auf das Arbeiten und schlussendlich die Leistung in der Abteilung auswirken werden. In diversen Bücher findet man dazu auch gute Bewertungsbögen für den Vorgesetzten. Das ist auch der einzige Fall, in dem ich einen Bewertungsbogen empfehle. Bewertungsbögen für die Leistung der Mitarbeiter halte ich hingegen für falsch.

 

In meinem nächsten Beitrag befasse ich mich dann mit dem Nutzen für den Mitarbeiter.

Meine Top 7 CIO Topics der nächsten Monate

Ständig liest man von den Zukunftsprognosen diverser Institute wie der Bitkom oder von den kommenden Projekten diverser CIOs großer bis sehr großer Firmen. Hingegen sind Artikel zu den Themen, die die CIOs in KMUs beschäftigen, eher rar. Deshalb habe ich mich entschlossen unsere Projekte und Schwerpunkte der nächsten 12 Monate wiederzugeben:

Social Media:

Trotz unserer Größe (ca. 80 Mitarbeiter) und unserer weniger IT-affinen Branche (Edelstahl) stehen die nächsten 12 Monate ganz im Zeichen des aktuellen Hype Themas Social Media. Intern wollen wir primär das Thema Wissensmanagement in unserem auf SharePoint basierendem Intranet mit Blogs und Wikis aufgreifen. Extern wollen wir v.a. Twitter, Xing und Facebook einsetzen, um unsere Unternehmensstrategien zur Kommunikation, Mitarbeiterakquise, Kundenbindung und zum Marketing bzw. zur Imagebildung zu verstärken respektive zu erweitern. Ein Ansatz hierfür ist z.B. eine Umfrage unter unserer Facebook Fangemeinde, die über neue Funktionen für unsere Homepage (vgl. nächstes Projekt) abstimmen kann. Rückenwind erhält die IT durch eine sehr große Gruppe von ca. 15 Digital Natives, sowie der Geschäftsführung selbst. Nicht zu kurz kommt dabei das “Abholen” und Schulen der Mitarbeiter (vgl. übernächstes Projekt).

Webseite:

Ohne einen Webauftritt geht heutzutage gar nichts mehr. Obwohl wir hier gut aufgestellt sind, werden die nächsten 12 Monate richtig spannend: Unter anderem stehen ein neues Kundenportal (myheco), eine noch stärkere Zusammenführung von Website und unserem hauseigenen ERP (z.B. die direkte Anfrageübernahme), sowie ein Online Shop auf der Agenda. Darüber hinaus werden unsere sehr gefragten Datenblätter (über 3000 Downloads im Monat) um geniale Neuerungen ergänzt. Aber die vermutlich wichtigste Neuerung dürfte der verstärkte Ausbau der Mehrsprachigkeit sein, welcher mit der internen Internationalisierung unserer ERP-Lösung einhergeht. Kleine Anmerkung am Rande: Ich will demnächst hierzu eine auf .NET basierende Bibliothek als Open Source Projekt frei zur Verfügung stellen! Wenn sich überraschenderweise herausstellen sollte, dass wir frühzeitig mit den Projekten fertig werden, dann ist bereits eine mobile App angedacht. Ein interessantes Thema, allerdings für uns noch nicht in dem Maße relevant, wie es in anderen Branchen der Fall ist.

Abholen der Mitarbeiter:

Die IT ist ein Dienstleister. Das sollte inzwischen bei allen IT Leitern angekommen sein. Wir werden diesem Paradigma gerecht, indem wir regelmäßig unsere Mitarbeiter schulen und informieren. So wird es in den nächsten 12 Monaten verstärkt Schulungen in den Bereichen Social Media (wie sichere ich mein Facebook Profil ab, wie verhalte ich mich im Web 2.0) und Sicherheit (Dos und Don’ts) geben. Aber auch die IT selbst wird wöchentlich in fachabteilungsübergreifenden Geschäftsprozessen durch den Geschäftsführer persönlich geschult, um der Rolle als sogenannter Business Enabler noch besser gerecht zu werden. Des Weiteren machen wir halbjährlich Umfragen bzgl. der Zufriedenheit mit der IT. Last but not least geben wir streng nach dem Motto “mehr Transparenz für ein besseres Verständnis” im sechs Monatsrhytmus einen Ist-Soll-Abgleich für die immer ein Jahr im Voraus geplanten Großprojekte der Administration, von denen die Anwender direkt und im stärkeren Umfang betroffen sind, heraus. Ich will an dieser Stelle anmerken, dass ich hiermit keinesfalls Projektmanagement mit weitreichender und starrer Planung (Stichwort Wasserfallmodell in der Softwareentwicklung) gutheiße.

Virtualisierung:

Während wir immer wieder Cloud Computing für uns evaluieren, ist Virtualisierung bei uns inzwischen nicht mehr wegzudenken. Die nächsten 12 Monate werden wir nutzen, um auch die letzten Server, bei denen dies möglich ist, noch zu virtualisieren, um den Return on Investment zu steigern und die Systemlandschaft zu konsolidieren.

Sicherheit:

Das wichtigste Projekt in der Administration wird das Thema Sicherheit in all seinen Facetten sein. Neben der zuvor erwähnten Schulung der Mitarbeiter, gibt es eine Vielzahl an Punkten, die hier abzuarbeiten sind: Backupkonzepte, Notfallstrategien, Firewalls, usw.. Dabei wollen wir es vor allem den Anwendern leicht machen, um die Reaktionszeit der IT zu verkürzen. So führen wir eine spezielle Seite im Intranet ein, die kurz und prägnant eine Anleitung samt Kontaktdaten enthält. Zusätzlich wird mit jeder Abteilung ausgiebig besprochen, welche Daten und Programme essentiell und welche Ausfallzeiten annehmbar sind. Am Ende steht ein sogenannter Disaster Recovery Plan, der jährlich neu evaluiert wird. Entsprechende Ausfall- und Wiederherstellungstests werden je nach Notwendigkeit im 3-, 6- oder 12-Monatstakt durchgeführt. Von den IT-lern wird jeder Einzelne (also nicht nur die Admins) in diesen Prozessen geschult. Auch in der Web- und Softwareentwicklung werden wir nochmal diverse Funktionalitäten auf den Prüfstand stellen! In diesem Kontext überlegen wir, ob wir einen externen Dienstleister ins Boot holen, um unsere Webseite auf Schwachstellen abzuklopfen. Zu guter Letzt geht das Ganze auch mit einer kritischen Betrachtung durch unseren Datenschutzbeauftragten einher.

Outsourcing:

Ich kann mir schon vorstellen, wie gerade ein Raunen durch die Blogosphäre geht. Aber im Gegensatz zu der ein oder anderen Firma, die Arbeitsplätze ins Ausland verlagert, geht es bei uns darum mit externen Dienstleistern aus Deutschland Projekte schneller umzusetzen und dabei noch Geld einzusparen. Obwohl wir bereits mehrfach erfolgreich auf externe IT-ler gesetzt haben, wollen wir das in den nächsten Monaten noch häufiger tun. Im Gegenzug sollen Schulungen und Konferenzbesuche dezimiert werden. Jeder dürfte das damit einhergehende Problem kennen, dass der Teufel immer im Detail steckt und dass das Gelernte sich immer nicht auf das konkrete Problem anwenden lässt. Deshalb finde ich – speziell in Anbetracht der Möglichkeiten mit Skype und Teamviewer – das kurzfristige Hinzuziehen von Spezialisten äußerst hilfreich. Quasi die Just-in-time-Lieferung für die IT Branche. Speziell im Bereich der Softwareentwicklung kann hier massiv an Zeit eingespart werden, wenn man Architekturentscheidungen nochmals von Dritten in Frage stellen oder sich bei sogenannten “Code Smells” Ratschläge geben lässt. Ebenfalls ein gutes Szenario für neue Technologien sind kleine, nicht ausprogrammierte Prototypen, die man dann als Gerüst für den weiteren Ausbau verwenden kann. Inzwischen kann ich behaupten, dass ich ein regelrechter Fan von diesen kleinen, aber regelmäßigen Online Meetings bin.

Mitarbeitergespräche:

Jeden Monat greife ich die Thematik Mitarbeitergespräche als eines meiner Lieblingsthemen in diesem Blog auf. Und wie ich meine zu Recht, da ich es für das wahrscheinlich wertvollste Instrument zur Mitarbeiterführung halte. Für mich ist das Thema immer noch zu selten auf der Agenda von CIOs oder – wenn es denn auf der Agenda steht – ist es für die Meisten eine lästige Pflicht für den Vorgesetzten, die es ohnehin nicht richtig umsetzen. Da ich bereits mehrere Artikel dazu geschrieben habe, werde ich jetzt nicht weiter darauf eingehen. Jedoch sei dieses Mittel jedem CIO, egal bei welcher Abteilungsgröße, ans Herz gelegt.

Meine Quintessenz zum Thema Mitarbeitergespräche

Das Thema Mitarbeitergespräche hat mich die letzten Monaten verstärkt beschäftigt. Ich habe viele Bücher und Artikel dazu gelesen, ich habe mit vielen Kollegen sowohl intern, als auch extern darüber diskutiert, ich habe natürlich Mitarbeitergespräche geführt und ich wurde durch unsere DHBW Studentin im Rahmen ihrer Bachlorthesis dazu befragt.

Die folgenden Punkte sind meine persönlich Quintessenz zu diesem sehr spannenden und wichtigen Thema. Ich will noch Anmerken, dass dies meine Erfahrungen im Rahmen meiner Arbeit bei einer mittelständischen Firma mit einer sehr überschaubaren IT sind.

• Vertraulichkeit: Es sollte von Anfang an klar geregelt sein, was von dem Besprochenen in welcher Form an Dritte (z.B. den eigenen Vorgesetzten) weitergegeben wird. Meiner Ansicht nach sollten das nur die Zieldefinitionen sein. Ich persönlich spreche mich klar gegen ein Dokument aus, welches in die Personalakte fließt, wenn es Bewertungen gemäß dem Schulnotensystem enthält, da Mitarbeitergespräche innerhalb einer vertraulichen Atmosphäre stattfinden müssen. Bietet man dem Mitarbeiter keinen Wohlfühlraum an, wird das Ziel, nämlich der ehrliche Gedankenaustausch, sowieso verfehlt.
• Benotungen sind Gift. Außerdem sind sie meiner Ansicht unnötig, unzweckmäßig und ggf. kontraproduktiv. Warum? Zum einen bieten solche Noten gar nicht die nötigen Abstufungen um die feingranulare und detaillierte Bewertung des Faktors Arbeit zuzulassen. Zum hat der Vorgesetzte eine genaue intrinsische Meinung darüber, wie ‚gut‘ oder ’schlecht‘ ein Mitarbeiter ist. Das ist ein rein subjektives Empfinden, das viel mit Gespür für den einzelnen Mitarbeiter zu tun hat.
•  Regelmäßige Kommunikation: Mitarbeitergespräche sind als großes Ganzes zu verstehen, die die vielen kleinen Gespräche (wie sie idealerweise in einer lebendigen Abteilung täglich oder wöchentlich vorkommen) aufgreifen und denen sie einen strategischen Kontext geben. Das ist ein essentieller Punkt: Ein Mitarbeitergespräch ersetzt die ständigen und kontinuierlichen, meist themaspezifischen Gespräche nicht! Ganz im Gegenteil: Die meisten Mitarbeiter wollen viel häufiger Rückmeldung, v.a. genau dann, wenn sie etwas besonders gut oder schlecht gemacht haben. Mein Gesamteindruck ist, dass fast jeder Mitarbeiter sich mehr Feedback bzw. Input wünscht. Das gilt umso mehr, je jünger der Mitarbeiter ist. Gerade Azubis benötigen meiner Meinung nach mindestens 1x im Monat Rückmeldung, eher mehr. Die Auszubildende wollen die Gedanken und Meinungen des Vorgesetzten hören und das nicht nur zur eigentlichen Arbeit, sondern auch zur eigenen Person. Wenn man sich speziell für so ein Gespräch pro Monat 30 Minuten Zeit reserviert, dann hat das auch eine gewisse Signalwirkung an den Azubi. Nichtsdestotrotz werden richtige Mitarbeitergespräche benötigt, da die Intension und die Möglichkeiten ganz andere sind. Das Ganze hat einen formalen Charakter.
• Ziele: Zielvereinbarungen bzw. auch das Überprüfen der Zielerreichung sind das Wichtigste am ganzen Gespräch. Neben der Tatsache, dass die Aufstellung derer die Grundlage für Gehaltsempfehlungen und –verhandlungen bildet (und zwar für beide Parteien), sind Zieldefinitionen maßgeblich, damit der Mitarbeiter sich weiter entwickeln und wachsen kann. Und das ist es letztendlich, was man mit einem Mitarbeitergespräch erreichen will: Der Mitarbeiter soll sich entwickeln und dadurch produktiver werden!
• Aufwand: Der Aufwand für den Vorgesetzten ist enorm, wenn das Werkzeug Mitarbeitergespräch der Personalführung produktiv und positiv verlaufen soll! Ich habe für mich eine Art Tagebuch geführt, in welches ich wöchentlich meine Gedanken festgehalten habe. Ich vermeide absichtlich den Begriff Leistung, da ich auch Dinge wie den Umgang mit Kollegen oder Einschätzungen der Wesenszüge eintrage. Wichtig dabei ist, dass man nur regelmäßige Arbeitsmuster und nicht einmalige Aktionen (seien sie positiv oder negativ) festhält. Das ist natürlich ein erheblicher Zeitaufwand, den ich als Vorgesetzter aber durchaus wieder reinholen kann, wenn mein Mitarbeiter dadurch z.B. schnell eigenständig wird und kontinuierlich gute, verlässliche Arbeitet leistet. Wie vor kurzem ein Bekannter aus einer anderen Firma zu mir gesagt hat: “Wenn meine Mitarbeiter mich nicht mehr brauchen, habe ich meine Aufgabe als Vorgesetzter richtig gemacht.” (lest euch unbedingt dazu dieses Buch durch!). Neben dem Tagebuch habe ich (und auch der Mitarbeiter!) natürlich noch einen typischen Leitfaden, wie man ihn zur Genüge im Internet oder aus der Fachliteratur findet, verwendet.

Das sind meine 5 wesentlichen Punkte. Es gibt sicher noch viele andere Elemente, die es wert sind angesprochen zu werden, aber das würde den Rahmen sprengen.

Eine Anmerkung hätte ich noch: Neben den großen, zentralen Vorteilen bringen Mitarbeitergespräche viele weitere, kleinere Goodies mit. Beispiel: Oftmals wird man informiert, dass der Mitarbeiter mit dem Gedanken des Firmenwechsels spielt (wenn man den angesprochenen Wohlfühlraum geschaffen hat!). Hier bietet sich an, dass man ggf. schon zusammen mit dem Mitarbeiter einen Lösungsweg bespricht, um die Rahmenbedingungen für dessen Erhalt zu schaffen oder aber einen Nachfolger rechtzeitig nachzuziehen.