Train the Trainer

Kürzlich haben wir für unsere Trainer in der co-IT.eu nach Workshops gesucht, um diesen neue Werkzeuge zur Optimierung ihrer Seminare an die Hand zu geben. Die ein oder andere Stellschraube lässt sich bekanntlich immer noch drehen, um das Wissen noch effizienter zu vermitteln. Dabei stellt das Fachliche nicht die Herausforderung dar, vielmehr ist es eine Kunst komplexes Wissen möglichst einfach zu vermitteln, sodass der Teilnehmer das Neue im Alltag auch reproduzieren kann.

Daher waren wir v.a. an Erkenntnissen aus Lernpsychologie und der Pädagogik interessiert. Wie funktioniert das Gedächtnis, wie erzeuge ich Bilder oder erzähle ich meinen Themenstoff als Story (Storytelling). Darüber hinaus waren uns Themen wie Auftreten, Charisma, Schlagfertigkeit oder aber Kritikfähigkeit wichtig, da diese den fruchtbaren Boden für Wissensvermittlung darstellen.

In einer Workshopprofil Präsentationstechniken haben wir brainstormartig alles notiert, was wir in irgendeiner Form gerne in dem Workshop sehen und hören wollten. Zu dem Zeitpunkt war bereits klar: Wir werden jährlich ein solches Training absolvieren. Demzufolge war nicht das Ziel möglichst viel in kurzer Zeit abzudecken, sondern dedizierte zusammenhängende Themen in einer notwendigen Tiefe. Mit der Wunschliste und der Bitte um eine Konzeptausarbeitung schrieb ich dann mehrere Unternehmen an. Natürlich nicht ohne über Facebook und Twitter nach Empfehlungen zu fragen. Danke Daniel an dieser Stelle für deine Rückmeldung.

Folgende Unternehmen haben wir kontaktiert:

• Tobias Beck
• IKT
• Beyer & Wilmer
• Hargarten & Etzel
• Thomas Skipwith
• Pöhm Seminarfactory
• Rhetorikhelden

Mit jedem der Unternehmen habe ich telefoniert, um die Konstellation und den Rahmen sauber abzustecken. Nachdem aufgrund terminlicher Konflikte zwei Anbieter weggefallen waren, haben wir demokratisch in der Gruppe der Teilnehmer die persönlichen Rankings erfasst. Weil ohnehin alle die Rhetorikhelden auf Platz 1 gelistet hatten, war die Sache schnell geklärt.

Der Beitrag soll dem Leser ein paar Anlaufstellen vermitteln und mit der oben verlinkten Wunschliste einen schnelleren Einstieg ermöglichen.

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Should I stay or should I go: Wechselmotive analyisieren

In unserem Video, welches sich an Bewerber für die co-IT.eu GmbH richtet, sprechen wir das Thema Wechselgründe an. Die folgende Linksammlung soll euch bei eurer Entscheidung helfen.

 

• Sinnvoll: Karrierebibel stellt die Reflexion und Zufriedenheit in den Vordergrund
• Der Artikel von karriere.de beleuchtet unterschiedliche Blickwinkel zu dem Thema
• In diesem Artikel hat uns besonders gefallen, dass dazu geraten wir die Probleme im aktuellen Job genau zu analysieren
• Hier gefallen uns vor allem die 6 völlig unkritischen Wechselmotive
• Auch wichtig: 5 typische Ängste von Wechselwilligen
• Und zu guter Letzt ein Selbsttest, ob man seinen Job kündigen sollte

 

Wir werden die Liste kontinuierlich erweitern, sofern wir gut Artikel finden. Der geneigte Leser kann gerne weitere Vorschläge einreichen oder von seinen Erfahrungen berichten.

Schlanke Prozesse sind gute Prozesse oder warum wir Kanban einführen

In unserer IT Administration führen wir regelmäßige Retrospektiven durch. Das ermöglichte es uns Kategorien von Problem zu identifizieren, wie sie auf dem Bild zu sehen sind.

• Weniger wichtige Aufgaben wurden zuerst erledigt (Priorisierung)
• Vermeintlich kurze Projekte haben sich stark in die Länge gezogen
• Aufgaben wurden nicht vollständig erledigt
• Zuständigkeiten / Ansprechpartner waren nicht klar
• Aktuelle Projektstände waren nicht transparent
• Aufgaben blieben bei Externen hängen bzw. blockierten uns
• Engpässe / Verzögerungen machten uns das Leben schwer
• Planung war schwierig
• Häufiges “auf einen Stand bringen” und mehrfaches Besprechen gleicher Punkte

Die Systemadministration ist von Natur aus ein stark vom Tagesgeschäft abhängiges Umfeld mit viel Klein-Klein-Arbeit. Der Anwender ruft an, meldet PC Probleme (Spezifisches hört man selten), der Kollege unterbricht seine eigentliche Tätigkeit wie z.B. die Vorbereitung einer größeren Umstellung und kümmert sich um die Nöten des besorgten Anrufers. Kaum zurück und wieder in die Umstellung vertieft, kommt eine E-Mail, dass die Druckertoner leer sind. Erneut gilt es die aktuelle Arbeit zu unterbrechen.

Darüber hinaus laufen natürlich immer Projekte mit anderen Abteilungen oder Externen (Telekommunikationsanbieter, Dienstleister, etc.), die voran getrieben werden müssen. Selbst der Entwickler-Kollege aus der selben Abteilung ruft an und möchte einen neuen Testserver aufgesetzt bekommen – am besten vorgestern versteht sich.

Kurzum: Ein reges Tagesgeschäft parallel zu großen Projekten und das alles im Umfeld von unterschiedlichen Stakeholdern. So wie es auch in Marketingabteilungen oder Zentralen der Fall ist.

Nüchtern betrachtet handelt es sich um eine Warteschlangensystem. Da Menschen nicht gut darin sind viele Dinge parallel zu machen, vermuten wir hierin eine der Ursachen: Zu viele Dinge werden gleichzeitig erledigt. Außerdem stehen wir Dritten skeptisch gegenüber, welche uns rein gefühlsmäßig ausbremsen. Bei den Telekommunikationsanbietern können wir indes von einer Tatsache sprechen…Darüber hinaus meinen wir diverse weitere Hindernisse erkannt zu haben, die den Arbeitsfluss immer wieder stören.

Um weil wir uns gerne verbessern möchten, eine zu große Umstellung auf einmal eher scheuen und der Evidenz der Vermutung den Vortritt geben möchten, haben wir uns entschieden Kanban einzuführen. Auf einen Nenner gebracht liegen dem 3 Prinzipien und 5 Praktiken zu Grunde.

Prinzipien:

• Starte mit dem, was du jetzt machst
• Verfolge inkrementelle, evolutionäre Veränderungen
• Respektiere initiale Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten und Job-Titel

Praktiken:

• Mache Arbeit sichtbar
• Limitiere den WIP
• Manage den Arbeitsfluss
• Mach Prozess-Regeln explizit
• Führe gemeinschaftliche Verbesserungen durch (basierend auf Modellen)

Alle Regeln werden penibel eingehalten, jedoch ist die erste Regel alle Regeln abzuschaffen, die nicht mehr funktionieren.

Über die ersten Ergebnisse werde ich demnächst berichten. Falls jemand schon gute Erfahrungen primär im Administrationsumfeld gemacht hat, dann würde ich mich über Input freuen. Gerne auch aus der Softwareentwicklung.

Es gibt keine passive Kaizen-Kultur

Es braucht keine Retrospektiven und dedizierte Kaizen Phasen; schließlich hat das vorher auch alles geklappt und die Verbesserungen haben sich genauso eingestellt.

Aussagen wie diese hört jeder Change Agent früher oder später. Ich will gar nicht abstreiten, dass in jedem Unternehmen mehr oder weniger kontinuierlich optimiert wird. Jedoch geht durch das passive Verhalten viel Potential verloren. Das kann jeder ganz einfach kontrollieren. Der geneigte Leser soll dazu für einen kurzen Zeitraum – beispielsweise 2 Monate – jede Idee protokollieren, welche von Kollegen mit “das müssen wir mal machen” oder “das sollten wir demnächst angehen” kommentiert wird. Im Anschluss ist zu prüfen, was tatsächlich umgesetzt wurde. Ich wäre überrascht, wenn bereits 5% fertig sind. Wohlgemerkt fertig umgesetzt, nicht nur angefangen und wieder liegen gelassen. Ganz im Sinne von stop starting, start finishing. Bereits die Definition von Kaizen drückt das aus:

“Kaizen […] bezeichnet ein methodisches Konzept, in deren Zentrum das Streben nach kontinuierlicher und unendlicher Verbesserung steht.” – Wikipedia

Es handelt sich um ein methodisches Konzept. Eine Methode ist ein systematisches Verfahren. Laissez faire im Kontext von Verbesserungen kann aber nicht systematisch sein. Passive Kaizen-Kultur ist also ein Widerspruch.

Ein klarer Indikator für ungenutztes Potential, ist das wiederholte Auftreten des gleichen Problems. Der erste Gedanke, der einem dann kommt, ist: Mist, das wollten wir doch mal machen (siehe Aussage oben). Das können häufig kleine Dinge wie eine fehlende Fahrzeugpoolverwaltung oder eine Verwaltung für die ohnehin nicht gerade reichlichen Besprechungsräume sein. Aber auch komplexere Themen wie die hohe Informationsflut im Zeitalter der Wissensarbeit. Schon mal über eine SharePoint Dokumentenbibliothek oder ein Wikisystem nachgedacht? Und wenn ja, auch realisiert?

Unabhängig von den Implementations-Phasen solcher Ideen/Lösungen, gehören zu einer soliden Kaizen-Kultur auch Retrospektiven. Selbstverständlich werden hier wieder Stimmen laut, die behaupten, dass ich mir doch keine Zeit reservieren muss, in welcher ich reflektiere und nach Verbesserungsmöglichkeiten suche. Das ist leider eine ähnliche Floskel wie:

Wir brauchen keine Mitarbeitergespräche. Wir reden regelmäßig miteinander.

Wer sich aber mit den Themen intensiv beschäftigt und ganz darauf einlässt, stellt einen großen Unterschied fest. Persönlich habe ich sogar den Eindruck, dass durch kurze, oberflächliche Problemanalyse Lösungen entwickelt werden, die das Symptom kaschieren, nicht aber aber die Ursache beheben. Als Change Agent hat sich in dem Fall die sokratische Methode bewährt. Stelle solange W-Fragen (Warum, Wer, Was) bis – wie Goethe sagt – des Pudels Kern gefunden ist.

Der Leser kann sich dazu kurz in Erinnerung rufen wie es bei der Zulassungsstelle bei einer Ummeldung abläuft. An dem einen Schalter beantragt man die Anmeldung. Mit dem Papier geht man an den Schalter neben an. Natürlich muss dort wieder angestanden werden. Nach einer meist längeren Wartezeit wird dort das alte Schild vernichtet und das neue ausgegeben. Damit läuft man wieder an den ersten Schalter und nach noch längerer Wartezeit erhält man dann endlich die Papiere.

Wenn ich jetzt danach frage, wie sich der Prozess optimieren lässt, dann kommt ohne lange Überlegung die Antwort: Na indem am Schalter schneller gearbeitet oder mehr Personal eingestellt wird. Überstunden wären ebenfalls möglich. Das sind zwar alles Optionen, allerdings lange nicht die besten, da diese nur sehr beschränkt skalieren und teuer sind. Vielleicht ist das der Grund, warum bis heute die meisten Kfz Halter sich einen halben Tag Urlaub für das Ummelden nehmen müssen. Eine mathematisch nachweislich bessere Antwort gibt es hier.

Fazit

Keine Frage: Es braucht kleine, kontinuierliche Verbesserungen, damit die Unternehmen diese verdauen können. Evolution statt Revolution (manchmal auch letzteres!). Aber Evolution im Schneckentempo gleicht eher einem Rückschritt, weil die anderen schneller voran kommen. Wer jeden Tag 30 Minuten ins Fitnessstudio geht und sonntags ruht, hat am Ende der Woche auch 3 Stunden trainiert. Und genauso wie Trainings als feste Termine eingeplant werden müssen, bedarf es auch fester Zeiten für Retrospektiven und die Umsetzung der daraus resultierenden Ergebnisse.

Und wenn der Leser immer noch motiviert ist, dann kann er gerne einen Kommentar hinterlassen, ob in seinem Unternehmen bereits Kaizen an der Tagesordnung ist oder nicht und warum respektive warum nicht.

Regelwerk und Beispiele für die eigene Retrospektive

Bei uns führt jeder IT-ler täglich seine eigene Retrospektive durch. Für neue Mitarbeiter will ich in diesem Blogbeitrag festhalten, was wir darunter verstehen. Statt die Information in unserem internen Wiki zu persistieren, wollte ich sie öffentlich machen, damit gegebenenfalls Andere davon profitieren können. Eine letzte Anmerkung für Außenstehende: Natürlich führen wir zusätzlich noch Team bzw. Sprint Retrospektiven durch, die sich zum Teil erheblich unterscheiden.

 

Regelwerk

• Die Retrospektive ist ein Werkzeug aus unserem Werkzeugkasten zur kontinuierlichen Verbesserung
• Eine Retrospektive ist eine Reflexion, bei der der Tag nochmal in Gedanken durchgegangen wird. Eine feste Dauer gibt es nicht, da jeder Tag anders ist. Aber um eine Orientierungshilfe zu nennen: 10-30 Minuten.
• Idealerweise wird die Retrospektive immer am Ende eines Tages gemacht, weil die Erinnerungen noch frisch sind. Eine feste Vorgabe gibt es jedoch nicht. Es ist genauso möglich täglich mehrmals Notizen festzuhalten oder frisch ausgeruht am Morgen des Folgetages zu reflektieren.

Was ist festzuhalten?

• Sowohl das Gute, als auch den Verbesserungsbedarf. Jedoch nicht nur das Problem an sich, sondern möglichst gleich eine entsprechende Lösung.
• Wenn ich selbst etwas Neues probiert habe und es gut funktioniert hat, dann könnte eine Schlussfolgerung lauten, die Vorgehensweise meinen Kollegen zu empfehlen. Eine weitere könnte lauten, dass es sich lohnt noch mehr Zeit in die Optimierung bzw. das Testen zu stecken, um noch mehr herauskitzeln zu können
• Bei negativen Punkten ist zu unterscheiden, ob es sich um regelmäßig benutze Ansätze respektive auftretende Verhaltensweise handelt oder ob es ein einmaliges Problem war
• Wenn es regelmäßig auftritt, sollte es in jedem Fall festgehalten und über eine Lösung nachgedacht werden. Im Zweifel kann es in die Team Retrospektive eingebracht werden, um Hilfestellung zu bekommen. Oder es könnte sich um das Verhalten des Kollegen handeln, welches negative Konsequenzen für die eigene Arbeit mitbringt. Dann könnte eine Schlussfolgerung sein dies zunächst unter 4 Augen zu klären.
• Bei einmalig aufgetretenen Problemen sollte jeder selbst entscheiden, ob es sich ein Eintrag lohnt. Bei einem menschlichen Fehler, der einmalig und unter einer einmaligen Konstellation auftrat, ist das vermutlich wenig zielführend. Allerdings hängt es auch ein wenig von den Konsequenzen ab. Vergesse ich beispielsweise beim Gehen das Abschließen und Sichern des Firmengebäudes, so kann ich – oder eben nicht – selbiges notieren und z.B. darüber nachdenken eine kleine Checkliste am Monitor zu befestigen. Auf der könnte übrigens dann auch stehen, dass die abendliche Retrospektive durchzuführen ist.

Beispiele

• Vergesse ich als Schüler, der ich ca. 1x in der Woche bei einem Betrieb jobbe, mehrfach meine meine Retrospektive durchzuführen oder mir meine Arbeitszeit per Unterschrift bestätigen zu lassen, dann kann ich mir die oben erwähnte Checkliste an meinem Arbeitsplatz (am besten auf Augenhöhe) befestigen.
• Verstoße ich als Entwickler gegen das Don’t Repeat Yourself-Prinzip, dann notiere ich das. Stelle ich nach einem Monat fest, dass das häufig vorkommt, überlege ich mir, woran es liegt. Arbeite ich z.B. viel mit Copy & Paste, so könnte ich z.B. für 1-2 Wochen in meiner IDE die Tastenkombination STRG+C umstellen.
• Vergesse ich als Administrator regelmäßig E-Mails an Externe, weil der Empfänger sich nicht von alleine meldet, so kann ich mir in Outlook auf die gesendete E-Mail einen Reminder setzen.
• Verbringe ich als Vorgesetzter den Großteil meiner Zeit in Meetings, so sollte ich selbige vielleicht analysieren. Unproduktive Meetings lassen sich mit einfachen Mitteln deutlich verbessern (vgl. meinen Artikel Wir arbeiten timeboxed). Eine weitere Möglichkeit ist es alle Meetings auf einen Tag zu legen oder an bestimmten Tagen / zu bestimmten Uhrzeiten gar keine Meetings anzusetzen.

Aus unserer täglichen Retrospektive berichte ich hier. Natürlich ist die Retrospektive ein sehr weites Feld und das oben genannte Regelwerk nur ein Tropfen auf den heißen Stein. Aber für den Einstieg reicht uns das. Der Rest kommt über Gespräche darüber und beim täglichen Reflektieren.

Wie hält es der Leser? Sind Retrospektiven bei euch in der Firma fest im Prozess etabliert? Nur bei Scrum oder auch in Eigenregie? Wollen die Kollegen sich überhaupt weiterentwickeln?

Aus der täglichen Retrospektive #3

Unsere Retrospektiven gehen weiter und die Teammitglieder entwickeln meiner Einschätzung nach ein immer besseres Gespür für Impediments. Das ist für mich als Scrum Master besonders erfreulich. Ich habe mir wieder einmal etwas herausgegriffen, von dem ich denke, dass es dem Leser helfen kann.

Es hat sich herausgestellt, dass ein wichtiger Prozess bisher nicht explizit gemacht wurde: Der Go Live.

Das führte unter anderem dazu, dass das Update erst mit mehreren Tagen Verzögerung und teilweise sogar mit Änderungen aus dem neuen Sprint durchgeführt wurde. Darüber hinaus war nicht gewährleistet, dass mit der Codebasis auch die Datenbasis aktualisiert wurde. Deshalb haben wir uns zusammengesetzt, den Prozess besprochen und diesen im Wiki festgehalten.

Darin wird klar zw. Daten- und Code- Go Live unterschieden. Damit einhergehen auch unterschiedliche Termine und Verantwortliche. Interessanterweise wurde in der Diskussion deutlich, dass der Prozess noch detailliert visualisiert und kommuniziert werden muss. In Kanban ist das fest als Regel aufgelistet:

                  Visualize Your Workflow

Einen Einblick in unser Wiki und den Prozess werde ich demnächst in Form eines Screencasts auf YouTube und auf meinen Blog stellen. Als Abonnent kriegt ihr das automatisch mit.

Mit welchem Tool verfasst bzw. persistiert ihr eure Regeln? Wer macht das? Wird das kontinuierlich erweitert oder war das nicht mehr notwendig? Ist es euch auch schon öfters passiert, dass ihr feststellen musstet, dass Regeln nicht explizit gemacht und dadurch Probleme verursacht wurden? Gerne könnt ihr mir einen Kommentar schreiben.

Aus der täglichen Retrospektive #2

Aufgrund von unterschiedlichen Browserversionen und Extensions oder wegen gecachten Inhalten kam es bei der Abnahme von User Stories bei uns häufig zu Problemen. Beispielsweise wurden alte Styles oder falsche Bilder geladen. Eine weitere Störquelle waren Fehler in Fremdsprachen oder in besonderen Daten-Konstellationen (sehr lange Breadcrumb, tiefe Hierarchien).

Daraus zogen wir zwei Konsequenzen:

• Alle Tester und der PO bekamen die PortableApps.com Plattform, in welcher Firefox und Chrome mit einheitlichen Extensions und Konfigurationen installiert sind. Zwei Konfigurationen bewirken unter anderem, dass nichts gecacht wird und nach dem Schließen des Browsers alle Daten entfernt werden. Außerdem ist das NoTracking-Kennzeichen aktiviert. Per copy & paste kann ein weiterer Tester schnell “die Testumgebung” erhalten.
• Darüber hinaus legten wir für besagte Konstellationen Lesezeichen in den Leisten an und dokumentierten den Soll-Stand. Im Unternehmenswiki ist der formale Abnahmeablauf festgehalten.

Aus der täglichen Retrospektive #1

Die optimale Lösung ist, wenn das komplette Scrum Team in einem Raum sitzen kann. Leider sitzen unser Kollege Freddi aus dem Marketing und unser Webentwickler Martin, beide Teil des Teams, in unterschiedlichen Gebäuden. Das steht natürlich im Impediment Backlog, lässt sich aktuell aber nicht lösen. Kürzlich kam es deshalb zu E-Mail/Telefon Ping Pong und einem enormen Zeitaufwand einer vermeintlich einfachen User Story. Weil die finale visuelle Lösung noch nicht fest in der User Story definiert werden konnte, mussten verschiedene Oberflächen-Elemente ausprobiert werden. Deshalb erläuterte Freddi Martin einen Ansatz, Martin setzte ihn um, rollte ihn auf die Preview Stage aus und Freddie schaute sich die Lösung an. Danach begann das Spielchen erneut.

Als Konsequenz zogen wir zwei Schlüsse:

• Bei solchen User Stories setzen sich Freddi und Martin zusammen an den PC und bearbeiten die Oberfläche zusammen
• Martin zeigt bei diesem “Pair Programming” Freddi, wie er selbst Kleinigkeiten in der UI mit einer entsprechenden Browser Extension ändern kann. Zum Beispiel Rahmendicke, Hintergrundfarbe, Schriftgröße, etc..

Wie hole ich mein Team ab

Innovation bedeutet immer auch Veränderung. Der Mensch als Gewohnheitstier muss deshalb abgeholt werden, sonst bleibt er zurück. Welche Möglichkeiten hat eine Führungskraft hierfür?

Zunächst einmal gilt es Folgendes zu trennen:

• Kann ein Mitarbeiter mit der Veränderung nicht Schritt halten?
• Oder will er sich nicht verändern?

Während ersterem mit den richtigen Werkzeugen gut beizukommen ist, muss letzteres über Prinzipien und Werte gesteuert werden. Ausgenommen von der Regel sind Menschen, die nur deshalb nicht wollen, weil sie nicht können. Kann also beispielsweise jemand nicht tanzen, so wird er auch nicht auf die Tanzfläche wollen, nur um sich zu blamieren.

 

Prinzipien/Werte:

Ich bin der Meinung, dass Menschen ihre Arbeitsweise nur dann gewinnbringend ändern und sich produktiv am Prozess beteiligen, wenn sie von der Änderung selbst überzeugt sind. Demzufolge wird das Ergebnis bei einer typischen Command-and-Control Führung im besten Fall ausbaufähig sein. Eine aus meiner Sicht erfolgsträchtigere Herangehensweise könne diese sein: Bilde zwei Gruppen und lasse jedes Gruppenmitglied frei entscheiden, welcher der beiden Gruppen es beitritt. Die eine Gruppe setzt ein exemplarisches Projekt/Produkt gemäß der bisherigen Vorgehensweise um, die andere implementiert nach der neuen. Ein halber Tag ist dafür natürlich ungeeignet. Ein Monat ist der Geschäftsleitung eventuell zu kostspielig. Aber einen angemessenen Zeitraum benötigt es, um die gravierenden Prozessunterschiede zu Tage zu befördern. Eine unabhängige Instanz, z.B. der Product Owner, ein Externer oder eine Anwendergruppe, beurteilen das Ergebnis. Darüber hinaus sollten die Teams auch ihre Ergebnisse untereinander vergleichen. Einen wesentlichen Punkt würde ich noch aufnehmen: Bei dem Produkt sollten neue Anforderungen hinzu kommen und sich gegebenen Anforderungen ändern, um zu sehen wie anpassungsfähig beide Vorgehen sind. Unter der Prämisse, dass die neue Herangehensweise gewinnt und die Diskussion ernsthaft und konstruktiv geführt wurde, kann das Gros der Gruppe überzeugt werden. Die restlichen Skeptiker kippen eventuell durch Schlüsselfiguren, sogenannte Meinungsmacher, oder bei den ersten Erfolgen. Es ließe sich noch viel dazu sagen, aber ich möchte es an dieser Stelle dabei belassen und mit einem Zitat abschließen, welches meiner persönlichen Einstellung entspricht: “Die Führungskraft führt nicht über die Inhalte, sondern sie führt über die Emotionen […]” (Boris Gloger, S. 302, Produkte zuverlässig und schnell entwickeln).

 

Werkzeuge:

• Retrospektive: Für mich das wertvollste Werkzeug überhaupt. Egal ob tägliche Einzelretrospektiven oder wöchentliche Gruppenretrospektive, wichtig ist: So häufig wie möglich, Ergebnisse festhalten und vor allem umsetzen. Mehr dazu hier.
• Coding Dojos: Alle 1-2 Wochen für 2 Stunden. Erste spürbare Ergebnisse zeigen sich in kürzester Zeit. Ich arbeite gerade an einem Fachartikel dazu. Bis dahin schaut ihr hier.
• Pair Programming: Super für die Vermeidung von Inselwissen und das Etablieren eines kontinuierlichen Wissenstransfers. Gerade bei Teammitgliedern, die sich schwer tun mit neuen Praktiken (z.B. TDD) geeignet oder mit heterogenen Teams aus Junior und Senior Developer. Für weitere Informationen schaut in den Wikipedia-Artikel.
• Open Spaces / World Cafe: Interessante Konferenzformate zur Optimierung des Wissensmanagements. Einen Artikel dazu habe ich in der dotnetpro veröffentlicht.
• Bloggen: Lässt sich vortrefflich mit der Retrospektive bündeln. Kann als Quelle für andere (und einem selbst) Teammitglieder dienen. Das Schreiben und Widerholen begünstigt auch den Lernprozess.
• Scrum: Eine agile Methode zur Produktentwicklung, die die kontinuierliche Verbesserung fest im Prozess implementiert hat. Alle meine bisherigen Blogbeiträge zum Thema findet hier.
• Communities: In nahezu jeder größeren Stadt gibt es dedizierte Communities, z.B. Scrum Stammtisch, .NET User Group, SQLPass, etc.. Ein Austausch mit Dritten ist immer hilfreich, v.a. wenn Entwickler in anderen Firmen die neue Vorgehensweise bereits erfolgreich anwenden.
• Externe Consultants: Empfinde ich als besonders hilfreich um die anfänglichen Klippen zu umschiffen.

Abschließend sei noch gesagt, dass es eine Vielzahl an Werkzeugen gibt, jedoch muss das Tool auch zur Person bzw. der Gruppe passen. Pair Programming ist z.B. etwas, das nicht jeder Entwickler möchte.

Mich würde interessieren, wie bei euch Änderungen eingeführt wurden? Gab es Kollegen, die sich schwer damit taten? Wie hat die Führungskraft diejenigen abgeholt? Gibt es ein besonders hilfreiches Werkzeug, das bei euch Wunder bewirkt hat? Würde euch ein längerer Artikel mit konkreten Beispielen interessieren?

 

Edit 16.05.2014: Daniel Marbach hat mir ein interessantes Buch zu dem Thema empfohlen. Eine Rezension darüber wird folgen, da ich es inzwischen auf meinem Kindle habe.